2008年05月09日
『軍事とロジスティクス 』江畑 謙介
こんにちは！今日も、宜しくお願いします。
事件は、昨日の早朝に、起きました（笑）。
いつもの、時間に、改札を抜けようとしたら、
「ない（汗、、、、）。定期がない」
目の前が、真っ暗になりました。
なくしたとしたら、ウン万円の損害では済みません。
さすがに、今日は、切符買ってというわけにも、
新幹線なんで、いかないので、家まで戻りました。
ホッ、
昨日のワイシャツの胸ポケットにありました。
良かったよ─。
『軍事とロジスティクス 』江畑 謙介（著）
出版社: 日経BP社 (2008/3/19) ISBN-10: 4822246469
目次
はじめに
第1章 イラク戦争とロジスティクス
第2章 アフガニスタンの戦いとロジスティクス
第3章 軍事ロジスティクスの民間委託
第4章 米軍海外展開戦略とロジスティクス
第5章 軍事輸送システム
第6章 これからの軍事ロジスティクス
おわりに
◆戦いにおいて、第一にして最も重要なこと
『「ロジスティクス」をオックスフォード辞典で調べると、「多くの人間と装備（装置）が
関与する場合に、複雑な作戦（計画）を成功させるために必要とされる実際的な機構（組織）」
（筆者注：カッコの中は、軍事に限らない一般的な日本語を当てはめた場合の訳）とされ、
「軍」や「後方」にとらわれないかなり広範囲な（茫漠とした）概念である。』
『 極端な話、人間は鉄砲の弾がなくても（弓矢や竹槍などで）戦えるが、水と食料がなければ
戦えない。だから何をするにも、まず考えねばならないのはロジスティクスである。ギリシア
の哲学者ソクラテスは、「戦いにおける指揮官の能力を示すものとして戦術が占める割合は
僅かなものであり、第一にして最も重要な能力は部下の兵士たちに軍装備をそろえ、糧食を
与え続けられる点にある」としている（クセノポンの防備録より）。ソクラテスは歩兵として
二度の戦いに参加したことがあるから、これは経験に裏付けられた箴言である。』
◆情報ネットワークと無線タグの利用
『 湾岸戦争当時、ペルシャ湾岸地域に送られた四万個のコンテナは、中に何が入っているのか
わからないため、現地で一度開封し、中を確認し、また封印して所要の目的地に送り出すという
煩雑な作業が繰り返された。十二年後のイラク戦争では、各コンテナには内容物、発送地、
目的地などの情報を発信する電子タグが付けられ、外部から内容物や目的地をすぐに知ることが
できるようになった。・・・』
◆センス・アンド・レスポンド補給と環境への配慮
『 環境問題は現在の、そして今後の軍事のあらゆる面で重要な基本要素となる。単に二酸化炭素
放出量やゴミの削減というだけではなく、必要とされる補給物資の量を削減するという目的も
ある。イラクにおける補給物資の６５％は飲料水と燃料である。現地で清潔な飲料水が確保
（製造）でき、太陽発電や風力発電などの再生エネルギーの使用が普及すれば、補給輸送に
必要な燃料は大幅に削減できる。こうした新しい技術開発によって、軍事ロジスティクスは
さらに大きな変化を見せるだろう。』
◆「成功」とされたイラク戦争のロジスティクス
『 もはや「悪夢の神話」となっているが、湾岸戦争時に中東に送られた四万個のコンテナの
半分は、その内容物と行き先が分からなかったため、一度開封して中身を調べ、再び封印して
それを待っている部隊に送り出さなければならなかった。イラク戦争では、そのような煩雑で
重複した作業をする必要はなかった。コンテナに装着された無線タグが、中身と送り主、
受取先の情報を知らせてくれたのである。
前線部隊の補給担当者はJCALSやJEDMICSといったコンピュータ通信補給システムを駆使して、
ディスプレイのアイコンをクリックするだけで必要な補給品の発注ができ、それがどこに
あって、いつ発送され、今どこを運ばれているから、いつ頃到着するかを瞬時に知ることが
できた。そのため、自分が発注した補給品要求伝票が本当に発送元に到着したのか、到着した
としても確実に発送されるのか、という不安を抱いた補給担当者が、同じ補給品の要求伝票を
何枚も出すという、従来は頻発していた現象がなくなった。
ここから、無駄な、あるいは余分な補給品が調達され、現地に送られることもなくなった。
それは単に調達の無駄がなくなったというだけではなく、結果的に余分な補給品を運ぶという
貴重な輸送手段の浪費も防げたということである。湾岸戦争では補給品の重複要求のために
１００万トンの余分な補給品が調達・発送され、それによって１２億ドルの経費と１００日分
に相当する輸送時間がかかった。湾岸戦争が終わった時点では、コンテナ８０００個以上が
未開封状態であり、空輸用貨物パレット２５万枚が、何が載っているか分からないまま放置
されていた。しかし、イラク戦争では、そのような愚行が繰り返されることはなかった。』
◆冷戦終了後に急増したアウトソーシング
『 一方で、冷戦後の軍の削減と合理化により、「非戦闘行動」以外の分野で民間に委託する
（民間業者と業務を契約する）度合が増えている。これは、冷戦に伴って軍人や国防省の
文官（政府職員）の数を大きく削減する国が多く、その分、民間企業への依存度が増えた
点と、軍人や政府職員よりも民間企業に任せたほうが安く済む場合が多く、経費削減のた
めにも民間企業委託、いわゆる「アウトソーシング」の割合を増加させる必要が生じたため
である。また技術の高度化により、軍では使いこなせなかったり整備ができなかったりする
装備が増え、軍の作戦能力を維持するためには民間会社の支援が不可欠という状況も増加
してきている。』
★非常に、毛色の変わった本です。
たまに、戦略の勉強のために、戦史を読みます。
ロジスティクスが大事であるというのは、
いろいろな本で、知っていました。
しかし、
これほど、までに、革新が進んでいるとは、知りませんでした。
何か、自分の仕事に応用できないかと、
ワクワクしがら、夢中で読みました。
本日は、この辺で。
事件は、昨日の早朝に、起きました（笑）。
いつもの、時間に、改札を抜けようとしたら、
「ない（汗、、、、）。定期がない」
目の前が、真っ暗になりました。
なくしたとしたら、ウン万円の損害では済みません。
さすがに、今日は、切符買ってというわけにも、
新幹線なんで、いかないので、家まで戻りました。
ホッ、
昨日のワイシャツの胸ポケットにありました。
良かったよ─。
『軍事とロジスティクス 』江畑 謙介（著）
出版社: 日経BP社 (2008/3/19) ISBN-10: 4822246469
目次
はじめに
第1章 イラク戦争とロジスティクス
第2章 アフガニスタンの戦いとロジスティクス
第3章 軍事ロジスティクスの民間委託
第4章 米軍海外展開戦略とロジスティクス
第5章 軍事輸送システム
第6章 これからの軍事ロジスティクス
おわりに
◆戦いにおいて、第一にして最も重要なこと
『「ロジスティクス」をオックスフォード辞典で調べると、「多くの人間と装備（装置）が
関与する場合に、複雑な作戦（計画）を成功させるために必要とされる実際的な機構（組織）」
（筆者注：カッコの中は、軍事に限らない一般的な日本語を当てはめた場合の訳）とされ、
「軍」や「後方」にとらわれないかなり広範囲な（茫漠とした）概念である。』
『 極端な話、人間は鉄砲の弾がなくても（弓矢や竹槍などで）戦えるが、水と食料がなければ
戦えない。だから何をするにも、まず考えねばならないのはロジスティクスである。ギリシア
の哲学者ソクラテスは、「戦いにおける指揮官の能力を示すものとして戦術が占める割合は
僅かなものであり、第一にして最も重要な能力は部下の兵士たちに軍装備をそろえ、糧食を
与え続けられる点にある」としている（クセノポンの防備録より）。ソクラテスは歩兵として
二度の戦いに参加したことがあるから、これは経験に裏付けられた箴言である。』
◆情報ネットワークと無線タグの利用
『 湾岸戦争当時、ペルシャ湾岸地域に送られた四万個のコンテナは、中に何が入っているのか
わからないため、現地で一度開封し、中を確認し、また封印して所要の目的地に送り出すという
煩雑な作業が繰り返された。十二年後のイラク戦争では、各コンテナには内容物、発送地、
目的地などの情報を発信する電子タグが付けられ、外部から内容物や目的地をすぐに知ることが
できるようになった。・・・』
◆センス・アンド・レスポンド補給と環境への配慮
『 環境問題は現在の、そして今後の軍事のあらゆる面で重要な基本要素となる。単に二酸化炭素
放出量やゴミの削減というだけではなく、必要とされる補給物資の量を削減するという目的も
ある。イラクにおける補給物資の６５％は飲料水と燃料である。現地で清潔な飲料水が確保
（製造）でき、太陽発電や風力発電などの再生エネルギーの使用が普及すれば、補給輸送に
必要な燃料は大幅に削減できる。こうした新しい技術開発によって、軍事ロジスティクスは
さらに大きな変化を見せるだろう。』
◆「成功」とされたイラク戦争のロジスティクス
『 もはや「悪夢の神話」となっているが、湾岸戦争時に中東に送られた四万個のコンテナの
半分は、その内容物と行き先が分からなかったため、一度開封して中身を調べ、再び封印して
それを待っている部隊に送り出さなければならなかった。イラク戦争では、そのような煩雑で
重複した作業をする必要はなかった。コンテナに装着された無線タグが、中身と送り主、
受取先の情報を知らせてくれたのである。
前線部隊の補給担当者はJCALSやJEDMICSといったコンピュータ通信補給システムを駆使して、
ディスプレイのアイコンをクリックするだけで必要な補給品の発注ができ、それがどこに
あって、いつ発送され、今どこを運ばれているから、いつ頃到着するかを瞬時に知ることが
できた。そのため、自分が発注した補給品要求伝票が本当に発送元に到着したのか、到着した
としても確実に発送されるのか、という不安を抱いた補給担当者が、同じ補給品の要求伝票を
何枚も出すという、従来は頻発していた現象がなくなった。
ここから、無駄な、あるいは余分な補給品が調達され、現地に送られることもなくなった。
それは単に調達の無駄がなくなったというだけではなく、結果的に余分な補給品を運ぶという
貴重な輸送手段の浪費も防げたということである。湾岸戦争では補給品の重複要求のために
１００万トンの余分な補給品が調達・発送され、それによって１２億ドルの経費と１００日分
に相当する輸送時間がかかった。湾岸戦争が終わった時点では、コンテナ８０００個以上が
未開封状態であり、空輸用貨物パレット２５万枚が、何が載っているか分からないまま放置
されていた。しかし、イラク戦争では、そのような愚行が繰り返されることはなかった。』
◆冷戦終了後に急増したアウトソーシング
『 一方で、冷戦後の軍の削減と合理化により、「非戦闘行動」以外の分野で民間に委託する
（民間業者と業務を契約する）度合が増えている。これは、冷戦に伴って軍人や国防省の
文官（政府職員）の数を大きく削減する国が多く、その分、民間企業への依存度が増えた
点と、軍人や政府職員よりも民間企業に任せたほうが安く済む場合が多く、経費削減のた
めにも民間企業委託、いわゆる「アウトソーシング」の割合を増加させる必要が生じたため
である。また技術の高度化により、軍では使いこなせなかったり整備ができなかったりする
装備が増え、軍の作戦能力を維持するためには民間会社の支援が不可欠という状況も増加
してきている。』
★非常に、毛色の変わった本です。
たまに、戦略の勉強のために、戦史を読みます。
ロジスティクスが大事であるというのは、
いろいろな本で、知っていました。
しかし、
これほど、までに、革新が進んでいるとは、知りませんでした。
何か、自分の仕事に応用できないかと、
ワクワクしがら、夢中で読みました。
本日は、この辺で。
2008年05月08日
『頭のいい段取りの技術』藤沢晃治
こんにちは！今日も、元気に頑張りたいと思います。宜しくお願します。
昨日から、急に、汗ばむ陽気となりました。
最近、怠け癖がつきすぎましたので、
できるかぎり、無理せず、更新してみたいと思います。
『頭のいい段取りの技術』藤沢晃治（著）
出版社: 日本実業出版社 (2007/12/20) ISBN-10: 4534043252
◆「会議」を効率的に進め必ず成果を生む方法
◎「何をアウトプットするか」を決めて進める
『 仕事ではゴールを目指し、そのためのアクションが浮かび上がってきた瞬間から、
それをどういう順番で処理するか、が次の課題になります。
ですが、ゴールを持たない人には、自分がどんなアクションをしていいいのかさえ
分からない。モヤモヤしているはずです。ごった返すほどの仕事の渦の中に、飲み込まれて
しまっている。
私が勤務していた企業では社風だったのでしょうか、社内会議では、冒頭で「何を決める
会議か」という意識を全員がはっきりと共有していました。
複数の部門が集まり、問題を解決しようと、あれこれ議論するわけですが、終盤戦に
なってくると、会議で決まったことを確認し合い、アウトプットとして、A部とB部は何と
何をやらなければならない。そこでの責任者は誰です。ということを明らかにします。
◎必ずアクションプランを作成して実行せよ
『 さらに、第一章で紹介したように、会議での決定事項が完全に実行されるよう、
会議終了後、アクション項目と実行責任者と実行期限の三点がふくまれたアクションプラン
と呼ばれる表が作られました。このアクションプランが添付された議事録が、会議出席者
全員に配布されるのです。
そのため、曖昧なことは一切残らず、会議で決めたことが本当に、効率よく実行されて
いくことになります。
ところが、社風の異なる他の会社の会議に出席すると、ときどき、曖昧なまま議事が
進み、終わってみたら何が決まったのかさえ不明のままだったりします。
比較してみて分かったことですが、会議では、何を話すにも会議のゴールが出席者に
共有されていなければ、時間のムダとしか言いようがありません。
自社の文化に染まっていた私は、他社の会議の席で、ついつい言ってしまいそうになる
ことがあります。
「すみません。私が聞き逃したのかもしれませんが、この会議が目指すアウトプットは
何でしょうか？」
空気を読んでいる私は、もし本当に発言すれば浮いてしまうそんなことを実際に口に
出したりは、もちろんしません。「郷に入っては郷に従え」の教えの通り、私もモヤモヤ
した議論に参加したふりをします。
しかし、内心では、「何を目指すのか」という会議のゴールが曖昧なので、非常に
苛立っていたものです。
私が勤務時代の会議の議事録に添付されていたアクションプランは、それほど、難しい
ものではありませんでした。
アクションプラン作成の一番のポイントは、繰り返しになりますが、その会議のゴール
自体が明確に決まっているかどうかでした。
ゴールさえ決まっていれば、会議の進行自体が右往左往しても、議論される中身は、
そのゴールをどう達成するかです。会議の途中でいろいろ浮かび上がってくる問題点、
障害点などに関しては、全てでなくとも、たいてい解決策も出てくるわけです。
そうした解決策としての決定事項の一つひとつは必ず「誰が（どの部門が、どの会社が）」
「何を」「いつまでに」の三点に展開されます。
議事録作成担当者は、会議中、それらをメモするわけです。会議終了直前、議事録担当者は
自分がメモした内容の理解が正しいかどうかを会議出席者全員に確認します。そして
会議終了後、議事録作成者は、メモの内容をアクションプランという形の表として作り込ん
でいきます。
会議での決定事項を普通の議事録内の文章として表現すると、曖昧になってしまいがちです。
しかし、表にしようとすると曖昧点、不明点が浮かび上がってしまうので、それらを解消する
ことで、曖昧さを許さないアクションプランが自然にできあがるわけです。』
★最近、会議運営ノウハウに凝っています。
吉越さんの本といい、
本書といい、
目指すべき、会議の理想は、高いのですが、
中小企業の現状は、まだまだ、厳しいです。
本日は、この辺で。
昨日から、急に、汗ばむ陽気となりました。
最近、怠け癖がつきすぎましたので、
できるかぎり、無理せず、更新してみたいと思います。
『頭のいい段取りの技術』藤沢晃治（著）
出版社: 日本実業出版社 (2007/12/20) ISBN-10: 4534043252
◆「会議」を効率的に進め必ず成果を生む方法
◎「何をアウトプットするか」を決めて進める
『 仕事ではゴールを目指し、そのためのアクションが浮かび上がってきた瞬間から、
それをどういう順番で処理するか、が次の課題になります。
ですが、ゴールを持たない人には、自分がどんなアクションをしていいいのかさえ
分からない。モヤモヤしているはずです。ごった返すほどの仕事の渦の中に、飲み込まれて
しまっている。
私が勤務していた企業では社風だったのでしょうか、社内会議では、冒頭で「何を決める
会議か」という意識を全員がはっきりと共有していました。
複数の部門が集まり、問題を解決しようと、あれこれ議論するわけですが、終盤戦に
なってくると、会議で決まったことを確認し合い、アウトプットとして、A部とB部は何と
何をやらなければならない。そこでの責任者は誰です。ということを明らかにします。
◎必ずアクションプランを作成して実行せよ
『 さらに、第一章で紹介したように、会議での決定事項が完全に実行されるよう、
会議終了後、アクション項目と実行責任者と実行期限の三点がふくまれたアクションプラン
と呼ばれる表が作られました。このアクションプランが添付された議事録が、会議出席者
全員に配布されるのです。
そのため、曖昧なことは一切残らず、会議で決めたことが本当に、効率よく実行されて
いくことになります。
ところが、社風の異なる他の会社の会議に出席すると、ときどき、曖昧なまま議事が
進み、終わってみたら何が決まったのかさえ不明のままだったりします。
比較してみて分かったことですが、会議では、何を話すにも会議のゴールが出席者に
共有されていなければ、時間のムダとしか言いようがありません。
自社の文化に染まっていた私は、他社の会議の席で、ついつい言ってしまいそうになる
ことがあります。
「すみません。私が聞き逃したのかもしれませんが、この会議が目指すアウトプットは
何でしょうか？」
空気を読んでいる私は、もし本当に発言すれば浮いてしまうそんなことを実際に口に
出したりは、もちろんしません。「郷に入っては郷に従え」の教えの通り、私もモヤモヤ
した議論に参加したふりをします。
しかし、内心では、「何を目指すのか」という会議のゴールが曖昧なので、非常に
苛立っていたものです。
私が勤務時代の会議の議事録に添付されていたアクションプランは、それほど、難しい
ものではありませんでした。
アクションプラン作成の一番のポイントは、繰り返しになりますが、その会議のゴール
自体が明確に決まっているかどうかでした。
ゴールさえ決まっていれば、会議の進行自体が右往左往しても、議論される中身は、
そのゴールをどう達成するかです。会議の途中でいろいろ浮かび上がってくる問題点、
障害点などに関しては、全てでなくとも、たいてい解決策も出てくるわけです。
そうした解決策としての決定事項の一つひとつは必ず「誰が（どの部門が、どの会社が）」
「何を」「いつまでに」の三点に展開されます。
議事録作成担当者は、会議中、それらをメモするわけです。会議終了直前、議事録担当者は
自分がメモした内容の理解が正しいかどうかを会議出席者全員に確認します。そして
会議終了後、議事録作成者は、メモの内容をアクションプランという形の表として作り込ん
でいきます。
会議での決定事項を普通の議事録内の文章として表現すると、曖昧になってしまいがちです。
しかし、表にしようとすると曖昧点、不明点が浮かび上がってしまうので、それらを解消する
ことで、曖昧さを許さないアクションプランが自然にできあがるわけです。』
★最近、会議運営ノウハウに凝っています。
吉越さんの本といい、
本書といい、
目指すべき、会議の理想は、高いのですが、
中小企業の現状は、まだまだ、厳しいです。
本日は、この辺で。
2008年05月07日
『大逆転の経営 』エイドリアン・J・スライウォツキー
こんにちは！今日も、元気に頑張りたいと思います。
宜しく、お願いします。
連休中は、
友人一家と、一緒に過ごせました。
車に、７人乗りこみ、
水族館にいったりしました。
ワイワイ賑やかな、お休みで、
リフレッシュできました。
（著）
出版社: 日本経済新聞出版社 (2008/4/18) ISBN-10: 453231397X
目次
日本語版への序文
序章 リスクを機会へ
第1章 オッズ(成功確率)を考える――90%正しい=0の理由
第2章 なぜ顧客に驚かされるのか?――顧客の求めているものを推測ではなく理解する
第3章 業界の分岐点――移行リスクとダブル・ベットの秘密
第4章 無敵のライバル――強敵出現で生き残る方法
第5章 ブランド――パワフルで誇り高く、傷つきやすいもの
第6章 業界全体の低迷――誰一人儲からないとき
第7章 成長が止まるとき――新しい需要形態に投資する
第8章 宝の島――リスクを成長へ
伊藤元重教授による解説
◆これから起こるできごとを感知する
『 理由は何であれ、初期の実践者たちが手にした驚異的な見返りを思えば、戦略リスク
マネジメント術は今後数年間で急速に進化するだろう。実践する企業は、企業全体が
より真剣に将来について考え始め、様々な問題をコストがそれほど嵩まない早い段階で
検知できることが分かった。また、製品の「欠陥ゼロ」を目指すごとく、「驚きゼロ」
のビジネスデザインを目指すことができること、そして、戦略リスクマネジメント術に
よってライバル企業に大きく水をあけられることが分かったのである。
その実践者たちは個人レベルでも自分の変わり方に気づき始めている。戦略コストに
ついて徹底して考えることはかなり
より真剣に将来について考え始め、様々な問題をコストがそれほど嵩まない早い段階で
検知できることが分かった。また、製品の「欠陥ゼロ」を目指すごとく、「驚きゼロ」の
ビジネスデザインを目指すことができること、そして、戦略リスクマネジメント術によって
ライバル企業に大きく水をあけられることが分かったのである。
その実践者たちは個人レベルでも自分の変わり方に気づき始めている。戦略リスクについて
徹底して考えることはかなりタフな作業だ。ロベルト・ゴイズエタ（コカコーラの元CEO)
の言葉が浮かんでくる──「人はある問題を汗をかくほど考え抜くことができる」
我々が直面する大きな戦略リスクを一つ残らず汗をかくほど考え抜くことによって、
思考方法が変わってくる。熟練した実践者はほとんど預言者の領域に入ったと感じ始めている
のだ。』
◆プリウスのオッズを変えたトヨタ
『 「情報への平等なアクセス」は内山田のG２１における行動ガイドラインの一つだった・・・
トヨタの通常の製品開発プロジェクトでは、エンジニアが問題を発見するとまず上司に報告
する。ここで解決できなければ、チーフエンジニアに報告され、そこから問題の影響を
受ける可能性のあるエンジニアたちに通知がいく。これは時間を無駄にするプロセスだった。
だが、プリウス・プロジェクトでは、問題を発見したエンジニアがすぐにメーリングリストを
使ってメールを出す。そして、メールを読み、解決策が分かった人は誰でも即座に必要な情報
を流すことができた。
この種のコミュニケーション方式を視覚的に喩えると、ピラミッドやネットワークではなく、
むしろ「球体」と言うのがふさわしいだろう。十五世紀のキリスト教神秘思想家ニコラウス・
クザーヌの神の定義に出てくる、「境界はどこにもなく、中心はどこにでもある」球体だ。
メーリングリストに載っているメンバーは誰もが、行動の中心から同じ近さに位置し、ある
時点では「中心になり」、急を要する問題が持ち上がればグループ全員から力を引き出すことが
できる。
階層的な指揮管理式コミュニケーションモデルを画期的で平等なアクセス型に切り替えること
によって、トヨタは明確なメッセージを発信した。──G21に関連するありとあらゆる問題に
最も優れた知力を集結せよ、と。』
◆アップルとipod
『 ジョブズはオッズを高める仕事に取りかかった。第一段階は途方もなくタイトなスケジュール
を組むことだった。プリウス開発時のトヨタと同じだ。通常、この種の家電プロジェクトに
妥当な開発期間は一年半強といったところだが、ジョブズは九ヵ月で完成させると決断した。』
『 次に力を入れたのは社員間の対話だった。ジョブズは一連の段階的開発（ステップAからB、
BからCといったやり方）を良しとは考えていなかった。半導体チップ、ソフト、デザイン、
マーケティング、製造などすべての分野の人間が互いに常に話し合いながら、並行して、
同調しながら進めていくやり方を好んだ。
これに先立つこと数年前、海の向こうの名古屋でもトヨタが同じようなことをしていた。
エンジン、トランスミッション、バッテリー、スタイリング、電子機器といったすべての
部門の人間を集めた「大部屋」の設立だ。彼らは常に顔を合わせ、「球体型」eメール
ネットワークを使って平等に情報アクセスできた。カリフォルニア州パティーノのアップル
でも、多少の違いはあったといえ、似たような方法が採用されていた。
全員が一緒に取り組むという状況は決して楽園ではない。独立精神に富んだ人々は得てして
人の意見に同調しない、あるいは強行に反論する傾向がある。こうした集団には、レフリー、
タイムキーパー、リード・ディベーターが必要だ。対話を促すといった管理面での心理的
コストは金銭的なコストを遥かに上回り、オッズ向上におおいに威力を発揮する。実際、
多額の資金を投入しても、対話促進という心理的コストをかけなければ、確実に失敗すると
言っても過言ではない。金銭的な投資に感情的な投資が加われば、プロジェクトの成功確率は
破格に上昇する。世のプロジェクトマネジャーというものはお金は使うが、ジョブズのように
精力と知力を傾け、強力に対話を促そうとはしない。これでは失敗率が高いいのも不思議では
ない。』
◆戦略リスクマネジメントシステムを作る
『１ リスクを特定し、評価する。
２ リスクを定量化する。
３ リスク低減のアクションプランを立てる。
４ 上向きの可能性を特定する。
５ リスクマップを作り、可視化し、優先順位をつける。
６ 投資判断を調整する。』
★前半部分のプリウスとアイポッドをどうやって成功させたかという、
話を興味深く読みました。
正直言って、
世界のトヨタが、金に物を言わせ、
最先端の技術を集めたら、成功するハイブリッドなんて、
できて当たり前で、
そこに、創造性なんて、ないじゃないかと、
常日頃、批判的に考えていたので、
まるで、
タイムマシーンに乗り込んで、
開発段階からの、成功可能性を探ると、
非常に、リスキーな決断を行い、
ジェットコースターよりも、猛スピードで、障害を押しのけ、
開発・商品化したことで、
競合他社を寄せ付けずに、
成功したことが分かりました。
どうやって、
スピードを高めるかのヒントを得ました。
本日は、この辺で。
宜しく、お願いします。
連休中は、
友人一家と、一緒に過ごせました。
車に、７人乗りこみ、
水族館にいったりしました。
ワイワイ賑やかな、お休みで、
リフレッシュできました。
（著）
出版社: 日本経済新聞出版社 (2008/4/18) ISBN-10: 453231397X
目次
日本語版への序文
序章 リスクを機会へ
第1章 オッズ(成功確率)を考える――90%正しい=0の理由
第2章 なぜ顧客に驚かされるのか?――顧客の求めているものを推測ではなく理解する
第3章 業界の分岐点――移行リスクとダブル・ベットの秘密
第4章 無敵のライバル――強敵出現で生き残る方法
第5章 ブランド――パワフルで誇り高く、傷つきやすいもの
第6章 業界全体の低迷――誰一人儲からないとき
第7章 成長が止まるとき――新しい需要形態に投資する
第8章 宝の島――リスクを成長へ
伊藤元重教授による解説
◆これから起こるできごとを感知する
『 理由は何であれ、初期の実践者たちが手にした驚異的な見返りを思えば、戦略リスク
マネジメント術は今後数年間で急速に進化するだろう。実践する企業は、企業全体が
より真剣に将来について考え始め、様々な問題をコストがそれほど嵩まない早い段階で
検知できることが分かった。また、製品の「欠陥ゼロ」を目指すごとく、「驚きゼロ」
のビジネスデザインを目指すことができること、そして、戦略リスクマネジメント術に
よってライバル企業に大きく水をあけられることが分かったのである。
その実践者たちは個人レベルでも自分の変わり方に気づき始めている。戦略コストに
ついて徹底して考えることはかなり
より真剣に将来について考え始め、様々な問題をコストがそれほど嵩まない早い段階で
検知できることが分かった。また、製品の「欠陥ゼロ」を目指すごとく、「驚きゼロ」の
ビジネスデザインを目指すことができること、そして、戦略リスクマネジメント術によって
ライバル企業に大きく水をあけられることが分かったのである。
その実践者たちは個人レベルでも自分の変わり方に気づき始めている。戦略リスクについて
徹底して考えることはかなりタフな作業だ。ロベルト・ゴイズエタ（コカコーラの元CEO)
の言葉が浮かんでくる──「人はある問題を汗をかくほど考え抜くことができる」
我々が直面する大きな戦略リスクを一つ残らず汗をかくほど考え抜くことによって、
思考方法が変わってくる。熟練した実践者はほとんど預言者の領域に入ったと感じ始めている
のだ。』
◆プリウスのオッズを変えたトヨタ
『 「情報への平等なアクセス」は内山田のG２１における行動ガイドラインの一つだった・・・
トヨタの通常の製品開発プロジェクトでは、エンジニアが問題を発見するとまず上司に報告
する。ここで解決できなければ、チーフエンジニアに報告され、そこから問題の影響を
受ける可能性のあるエンジニアたちに通知がいく。これは時間を無駄にするプロセスだった。
だが、プリウス・プロジェクトでは、問題を発見したエンジニアがすぐにメーリングリストを
使ってメールを出す。そして、メールを読み、解決策が分かった人は誰でも即座に必要な情報
を流すことができた。
この種のコミュニケーション方式を視覚的に喩えると、ピラミッドやネットワークではなく、
むしろ「球体」と言うのがふさわしいだろう。十五世紀のキリスト教神秘思想家ニコラウス・
クザーヌの神の定義に出てくる、「境界はどこにもなく、中心はどこにでもある」球体だ。
メーリングリストに載っているメンバーは誰もが、行動の中心から同じ近さに位置し、ある
時点では「中心になり」、急を要する問題が持ち上がればグループ全員から力を引き出すことが
できる。
階層的な指揮管理式コミュニケーションモデルを画期的で平等なアクセス型に切り替えること
によって、トヨタは明確なメッセージを発信した。──G21に関連するありとあらゆる問題に
最も優れた知力を集結せよ、と。』
◆アップルとipod
『 ジョブズはオッズを高める仕事に取りかかった。第一段階は途方もなくタイトなスケジュール
を組むことだった。プリウス開発時のトヨタと同じだ。通常、この種の家電プロジェクトに
妥当な開発期間は一年半強といったところだが、ジョブズは九ヵ月で完成させると決断した。』
『 次に力を入れたのは社員間の対話だった。ジョブズは一連の段階的開発（ステップAからB、
BからCといったやり方）を良しとは考えていなかった。半導体チップ、ソフト、デザイン、
マーケティング、製造などすべての分野の人間が互いに常に話し合いながら、並行して、
同調しながら進めていくやり方を好んだ。
これに先立つこと数年前、海の向こうの名古屋でもトヨタが同じようなことをしていた。
エンジン、トランスミッション、バッテリー、スタイリング、電子機器といったすべての
部門の人間を集めた「大部屋」の設立だ。彼らは常に顔を合わせ、「球体型」eメール
ネットワークを使って平等に情報アクセスできた。カリフォルニア州パティーノのアップル
でも、多少の違いはあったといえ、似たような方法が採用されていた。
全員が一緒に取り組むという状況は決して楽園ではない。独立精神に富んだ人々は得てして
人の意見に同調しない、あるいは強行に反論する傾向がある。こうした集団には、レフリー、
タイムキーパー、リード・ディベーターが必要だ。対話を促すといった管理面での心理的
コストは金銭的なコストを遥かに上回り、オッズ向上におおいに威力を発揮する。実際、
多額の資金を投入しても、対話促進という心理的コストをかけなければ、確実に失敗すると
言っても過言ではない。金銭的な投資に感情的な投資が加われば、プロジェクトの成功確率は
破格に上昇する。世のプロジェクトマネジャーというものはお金は使うが、ジョブズのように
精力と知力を傾け、強力に対話を促そうとはしない。これでは失敗率が高いいのも不思議では
ない。』
◆戦略リスクマネジメントシステムを作る
『１ リスクを特定し、評価する。
２ リスクを定量化する。
３ リスク低減のアクションプランを立てる。
４ 上向きの可能性を特定する。
５ リスクマップを作り、可視化し、優先順位をつける。
６ 投資判断を調整する。』
★前半部分のプリウスとアイポッドをどうやって成功させたかという、
話を興味深く読みました。
正直言って、
世界のトヨタが、金に物を言わせ、
最先端の技術を集めたら、成功するハイブリッドなんて、
できて当たり前で、
そこに、創造性なんて、ないじゃないかと、
常日頃、批判的に考えていたので、
まるで、
タイムマシーンに乗り込んで、
開発段階からの、成功可能性を探ると、
非常に、リスキーな決断を行い、
ジェットコースターよりも、猛スピードで、障害を押しのけ、
開発・商品化したことで、
競合他社を寄せ付けずに、
成功したことが分かりました。
どうやって、
スピードを高めるかのヒントを得ました。
本日は、この辺で。
2008年04月28日
『脱常識のしたたか社長論。―倒産回避請負人が教える』立川 昭吾
こんにちは！今週も元気に頑張りたいと思います。宜しくお願いします。
今週は、
ちょっと、変則的で、来週は、もっと稼働日がへります。
例年のゴールデンウィークは、家族旅行を予定していましたが、
今年は、引っ越しで、物入りでしたので、
近場を開拓しようと思います。
『脱常識のしたたか社長論。―倒産回避請負人が教える』立川 昭吾（著）
出版社: アーク出版 (2008/04) ISBN-10: 4860590635
目次
小さな会社だからこそ楽しく儲けられる!----まえがきにかえて
プロローグ ｢小さい｣を武器に逆風下で生き残れ!
◎大きくしようとするから失敗する
1章 会社の事業にこだわるな!
◎小さい会社ならではの「経営の考え方」を身につける
2章 経営資源の不足を嘆くな!
◎小さい会社ならではの｢ヒト・モノ・カネ・情報｣づくりを身につける
3章 大企業と同じ土俵に上がるな!
◎小さい会社ならではの「経営戦略」を身につける
4章 成長の常識に縛られるな!
◎常識を破る急成長へのヒントとは?
◆大企業の後追いをするな！
『 ことは成果主義だけではない。「少数精鋭」「立派な経営理念」「法律
どおりの決算書」「公私をきっちり分けるお金の管理」など、これまで
経営の教科書に必ず記載されたこれらのことは、大企業には必要だが、
小さな会社に好ましいやり方とは言えない。
大企業の仕組みは大企業だからこそ活きるもの。小さな会社ではそれを
活かすことなど不可能だし、形だけをマネすれば小さい会社のよさが消えて
しまう。
小回りがきく機動性とスピード、規模が小さいがゆえのまとまりのよさ、
柔軟な変化を可能にするフットワークのよさ・・・・大企業にはない、
こうした小さな会社のよさを存分に活かすことだ。
重要度の高い情報の収集には、パソコンとインターネットを中心とした
IT技術を活用する。情報を手にするスピードは大企業と中小とでそれほど
差があるわけではない。要はどのような情報に着目し・・・』
◆会社を子どもに引き継がすな！
『 これからの起業する人は、最初から「子どもに継がせる」などと考えない
ほうがいい。この激動の時代、商売は３年で片をつける。グンと大きくなるか。
それともポシャるか。とりあえず３年がメドである。たかが３年だ。
ガムシャラにやればいい。』
◆タフで軽やかな女性のビジネス感覚に学べ
◎「おもしろそうだからやる」「儲からないからやめる」の軽快さ
『 「なぜ、こういう会社を始めたのですか」
何人かの女性経営者に素朴な疑問をぶつけてみた。返ってくる言葉は一言だ。
「おもしろそうだから」
即答である。実に明快だ。どの女性も同じように答える。
突っ込んでも、それ以上の言葉は出てこない。「おもしろそうだから。それだけで
十分。何か変ですか」。しつこく聞くと、そんな言葉がかえってくることさえある。
前の会社をたたんで新しい会社を立ち上げた女性に、
「なぜ、会社をやめたんですか」と聞くと、やはり判を押したように同じような
言葉が返ってくる。
「だって、儲からないか」
なるほど。たしかに儲からない商売はやめたほうがいい。商売をやめるのに、
これほど明快な理由があるだろうか。』
◎手作り感覚だからコストはかけない
『 そんなやり方だと、いつかごっそり借金を抱えるハメになるのではないか──。
多少なりとも世間の荒波をくぐってきた我々は、そんな心配をしなくもなるのだが、
「そこは女性」と言っていかどうか、彼女たち、けっこう堅実なのである。
開業資金は親や友人に頼み込む。返済は、いわば「出世払い」。若いこと、女性である
ことは、一面、危なっかしさを感じさせもするが、その一方で、周りに「応援しよう」
という気持ちを起こさせる。ちゃっかり、周囲のそんな思いに乗じる。』
◆金儲けの最先端は軽薄短小ビジネス
◎いまから「新日鉄のような会社をつくる」という社長はバカだ！
◆商売の原点に立ち返ると先が見えてくる
『 そんな目でテレビ番組を見ると、いわゆる旅番組は、一つの方向性を示唆してはいないか。
タレントが全国各地を旅行して観光情報や旅館を紹介する。それだけの番組だが、
放映直後に、番組がとりあげた旅館には予約の電話が殺到する。テレビ・ショッピングと
同じ感覚で見ている人がたくさんいることがわかる。ほとんどが女性である。女性には
そういう強いニーズがあるのだ。これは新しい商売の芽でないだろうか。
こういう将来のネタを誰より早く見つければ優位に立てる。いわゆる「先行優位性」を
得ることができる。イノベーターになれる。』
◆小さな会社の成功のカギは今もITにあり
★業績不振企業に特化したコンサルタントさんのようです。
得てして、中小企業経営者は、大企業の手法に飛びつきがちです。
本屋に行くと、そんな本ばかり並んでいるからです。
でも、
著者は、成果主義をやり玉にあげていますが、
大企業のやり方が、そのまま当てはまらなかったり、
はやっているだけで、役に立たな手法もたくさんあります。
けっこう豊富なネタがあるので、
パラパラめくるだけでも、興味のあるテーマにぶるかるかもしれません。
本日は、この辺で。
今週は、
ちょっと、変則的で、来週は、もっと稼働日がへります。
例年のゴールデンウィークは、家族旅行を予定していましたが、
今年は、引っ越しで、物入りでしたので、
近場を開拓しようと思います。
『脱常識のしたたか社長論。―倒産回避請負人が教える』立川 昭吾（著）
出版社: アーク出版 (2008/04) ISBN-10: 4860590635
目次
小さな会社だからこそ楽しく儲けられる!----まえがきにかえて
プロローグ ｢小さい｣を武器に逆風下で生き残れ!
◎大きくしようとするから失敗する
1章 会社の事業にこだわるな!
◎小さい会社ならではの「経営の考え方」を身につける
2章 経営資源の不足を嘆くな!
◎小さい会社ならではの｢ヒト・モノ・カネ・情報｣づくりを身につける
3章 大企業と同じ土俵に上がるな!
◎小さい会社ならではの「経営戦略」を身につける
4章 成長の常識に縛られるな!
◎常識を破る急成長へのヒントとは?
◆大企業の後追いをするな！
『 ことは成果主義だけではない。「少数精鋭」「立派な経営理念」「法律
どおりの決算書」「公私をきっちり分けるお金の管理」など、これまで
経営の教科書に必ず記載されたこれらのことは、大企業には必要だが、
小さな会社に好ましいやり方とは言えない。
大企業の仕組みは大企業だからこそ活きるもの。小さな会社ではそれを
活かすことなど不可能だし、形だけをマネすれば小さい会社のよさが消えて
しまう。
小回りがきく機動性とスピード、規模が小さいがゆえのまとまりのよさ、
柔軟な変化を可能にするフットワークのよさ・・・・大企業にはない、
こうした小さな会社のよさを存分に活かすことだ。
重要度の高い情報の収集には、パソコンとインターネットを中心とした
IT技術を活用する。情報を手にするスピードは大企業と中小とでそれほど
差があるわけではない。要はどのような情報に着目し・・・』
◆会社を子どもに引き継がすな！
『 これからの起業する人は、最初から「子どもに継がせる」などと考えない
ほうがいい。この激動の時代、商売は３年で片をつける。グンと大きくなるか。
それともポシャるか。とりあえず３年がメドである。たかが３年だ。
ガムシャラにやればいい。』
◆タフで軽やかな女性のビジネス感覚に学べ
◎「おもしろそうだからやる」「儲からないからやめる」の軽快さ
『 「なぜ、こういう会社を始めたのですか」
何人かの女性経営者に素朴な疑問をぶつけてみた。返ってくる言葉は一言だ。
「おもしろそうだから」
即答である。実に明快だ。どの女性も同じように答える。
突っ込んでも、それ以上の言葉は出てこない。「おもしろそうだから。それだけで
十分。何か変ですか」。しつこく聞くと、そんな言葉がかえってくることさえある。
前の会社をたたんで新しい会社を立ち上げた女性に、
「なぜ、会社をやめたんですか」と聞くと、やはり判を押したように同じような
言葉が返ってくる。
「だって、儲からないか」
なるほど。たしかに儲からない商売はやめたほうがいい。商売をやめるのに、
これほど明快な理由があるだろうか。』
◎手作り感覚だからコストはかけない
『 そんなやり方だと、いつかごっそり借金を抱えるハメになるのではないか──。
多少なりとも世間の荒波をくぐってきた我々は、そんな心配をしなくもなるのだが、
「そこは女性」と言っていかどうか、彼女たち、けっこう堅実なのである。
開業資金は親や友人に頼み込む。返済は、いわば「出世払い」。若いこと、女性である
ことは、一面、危なっかしさを感じさせもするが、その一方で、周りに「応援しよう」
という気持ちを起こさせる。ちゃっかり、周囲のそんな思いに乗じる。』
◆金儲けの最先端は軽薄短小ビジネス
◎いまから「新日鉄のような会社をつくる」という社長はバカだ！
◆商売の原点に立ち返ると先が見えてくる
『 そんな目でテレビ番組を見ると、いわゆる旅番組は、一つの方向性を示唆してはいないか。
タレントが全国各地を旅行して観光情報や旅館を紹介する。それだけの番組だが、
放映直後に、番組がとりあげた旅館には予約の電話が殺到する。テレビ・ショッピングと
同じ感覚で見ている人がたくさんいることがわかる。ほとんどが女性である。女性には
そういう強いニーズがあるのだ。これは新しい商売の芽でないだろうか。
こういう将来のネタを誰より早く見つければ優位に立てる。いわゆる「先行優位性」を
得ることができる。イノベーターになれる。』
◆小さな会社の成功のカギは今もITにあり
★業績不振企業に特化したコンサルタントさんのようです。
得てして、中小企業経営者は、大企業の手法に飛びつきがちです。
本屋に行くと、そんな本ばかり並んでいるからです。
でも、
著者は、成果主義をやり玉にあげていますが、
大企業のやり方が、そのまま当てはまらなかったり、
はやっているだけで、役に立たな手法もたくさんあります。
けっこう豊富なネタがあるので、
パラパラめくるだけでも、興味のあるテーマにぶるかるかもしれません。
本日は、この辺で。
2008年04月24日
営業力実践トレーニング
こんにちは！今日もよろしくお願いします。
最近、朝、四時半ごろ、目が覚めます。
二度目するには、怖いので
週刊 ダイヤモンド 2008年 4/26号 [雑誌]
# 出版社: ダイヤモンド社; 週刊版 (2008/4/21)
# ASIN: B0017HOF06
# 発売日： 2008/4/21
目次
特集 営業力トレーニング
プロローグ 神田正典が伝授する 営業の真髄、醍醐味
パート１ これだけはマスターせよ！営業マンの「８つの力」
パート２ 営業マネージャー必読！チーム営業力アップ講座
パート３ 時間・空間を効率化 情報武装で営業力強化
◆「営業」で日本人が陥りやすい
三つの間違いを改善しよう
１、マーケティングは市場の調査・分析だという思い込み
２、セールスは拝み倒しや押し売りでｈない
３、見込み客は集めるのではなく「集まる」もの
◆営業マンがまずやるべきは客とのパートナーシップ構築
◎感謝される営業マンになる
◎お客が喜びを感じる「満足条件」を探る
◆他社の商品、サービスを薦めるのも営業マンの仕事
◆一営業マンでもできる！ネットを使った効率的な営業
◎ネット動画でお客を呼び込む法
◎中小、零細企業こそチャンス動画を活用しよう
★これは、ライバルには教えたくない情報です。本当に。
正直に言いますと、高いお金を払って、セミナーに参加し、得ている情報なんです。
ですので、
これが６７０円の雑誌の記事だと、
「それは、ないですよ〜。神田さん（汗、汗・・・）！！」
というのが、多くのコンサルタントの本音だと思います。
このブログの読者の方は、
既にお買いになっていることと思いますが、
万が一、買い忘れていると大損なので、念のため、お知らせしました。
本日は、この辺で。
2008年04月23日
747 ジャンボをつくった男
こんにちは！今日もよろしく、お願いします。
ちょっと、更新に間があきました。
引っ越しをして、１ヵ月が過ぎました。
ようやく、長距離通勤にも慣れました。
実は、
私自身、昨年の４月から、とあるソフトウェア会社を、
父から引き継ぎ、代表になりました。
それが、理由で、ブログの更新が滞ったわけではありませんが（汗）。
この度、業務命令というわけではありませんが、
ブログの一部を社員に引き継ぐことになりました。
会計本・経理本は、このブログより、
「経理の玉手箱」というブログを紹介することとし、
「たか」が管理人を努めさせていただきます。
本文自体は、社員全員がローテーションで書いています。
こちらは、ボチボチ続けていこうと思います。
新幹線に小一時間も乗るので、毎日、書こうと思えばかけるのですが、
おにぎり食べたり、DVDを見たり、PCで仕事をしたり。
今まで、できなかったことを、アレコレしてしまいます（笑）。
『747 ジャンボをつくった男 』ジョー・サッター、ジェイ・スペンサー（著）
出版社: 日経BP社 (2008/3/13) ISBN-10: 4822246523
まえがき
第1章 気がつけばいつもそこに
第2章 大学と戦争
第3章 ダグラス、ボーイング、そしてストラトクルーザー
第4章 ジェット機時代
第5章 747のリーダーに
第6章 巨人、その姿を現す
第7章 首も覚悟で
第8章 主翼と重量に一大事
第9章 747、ついにお披露目
第10章 空へ
第11章 世界を塗り替える
第12章 新たなる任務
第13章 チャレンジャー号の悲劇
第14章 顧問としての第二の人生
◆SST計画の陰で
『 私は興奮のあまり、小屋のなかを放心したようにうろうろし、意味もなくそこかしこ
を小突きまわっていた。頭のなかは、前途に待ち構える仕事のことでいっぱいだった。
ナンシーがシアトルから帰ると、電話で聞いた話の一部始終を伝えた。その後の二、三日は
小屋でゆっくりしようと思っても、新しい仕事のことがどうしても頭を離れなかった。
とうとう（隣人はさぞやホッとしたことだろう。あれ以来、ボーイング社からひっきりなしに
電話がかかっていたのだ）、仕方なく町に戻ることにした。
休暇を途中で切り上げた週の金曜日、私はラウジーをはじめ、この新展開で急遽駆けつけた
ボーイング社の関係者と会った。彼らはひととおり自分たちの構想を話すと、今回の大型機の
研究チームをさっそくつくるように命じた。取り急ぎ二十人ほど集めたが、八月末には100人
のメンバーを認められるまでになった。こうして、ボーイング７４７が産声を上げたのである。
技術開発リーダーになぜ私が抜擢されたのか。それはきっと、適任者で手が空いているのは
私ぐらいだったのだろう。メイナード・ペンネル、ビル・クック、ボブ・ウィジントンなど、
ベテラン技師の多くがアメリカの超音速旅客機（SST)の設計に駆り出されていたのだ。1965年
当時、ボーイング社の最重要プログラムだったこの国家計画では、超音速旅客機ボーイング
２７０７を世に送り出すために全社総出で事に当たっていた。
あのころはみな、SSTが民間航空の未来像であると、と信じて疑わなかったふしがある。』
◆本命はSST？
『 SSTの魅惑的な未来像にまんまとだまされたのは、航空機メーカーだけではなかった。現に、
私が相手にした７４７の顧客あるいは顧客候補の航空会社はほぼ例外なく、ボーイング２７０７
かコンコルドのいずれかを発注していた。
サイズや性能に違いがあるとはいえ、７４７とSSTはじつのところ、航空会社の注文や資金を
めぐって競合関係にあった。航空会社が収益を上がる方法はふたつあって、ひとつはペイロード
（乗客と貨物）を増やすことだが、これこそ７４７が取った方法にほかならない。もうひとつ
は、早く飛ぶことで一定時間内の飛行回数を増やすというやり方だ。言うまでもなく、SSTの
裏にある意図はこれにつき、その登場によって移動時間が劇的に減ることが期待された。
７４７はSSTが大陸間路線に就航するまでの「つなぎ」の亜音速ジェット旅客機であると、
広く思われていた。ボーイング社のマーケティング担当者の念頭にもその考えがあり、
旅客機としての７４７の売上は５０機程度だろうと踏んだ。だがSSTが乗客を吸収したあとでも、
航空会社は大陸間を飛ぶ大型貨物ジェット機が必要なはず、その用途に転用できれば
７４７プログラムも採算が合う、というのが会社側の見解だった。
そこで私は、当初から７４７を旅客用にも貨物用にも使えるようつくることにした。この
「二本立て作戦」でいくという目標設定は、７４７の仕様確定に多大な影響を与え、のちの
人気と成功を呼ぶ大きな要因となっている。』
◆新しいビジネスモデル
『 問題が突然持ち上がったは、ボーイング社の上層部が「７４７は大きすぎて自社だけで
つくるのは無理だ」と妥当な判断を下したときだった。このため、アメリカ内外の航空宇宙
メーカーに協力を仰ぎ、さまざまな部分の詳細設計や製造について下請契約を結んだ。
ノースロップ社が胴体の大部分、グラマン社が後縁フラップ、リング・テムコ・ボード（
ＬＴＶ）社が尾部の大部分をつくる、といった具合に。』
◆大型プロジェクトの盲点
『 そんな学びの場のひとつ、部下の大半が帰宅したあとのある夜のことだ。アル・ウェバーに
翌朝出勤したらすぐに見てもらいたいものがあって、彼のオフィスに行ったところ、驚いた
ことにまだ居残って仕事をしていた。主翼に取りつけ予定の着陸装置を支えるチタニウムの
部材の問題に頭を悩ませていたのだ。データを渡して帰りかけたとき、彼のさえない顔が
目にとまった。聞けば、「格闘中の設計問題は解決できる見通しだけれど、失敗作に取り組んで
いるような気がしてならない」と言う。
もう夜も遅い。ほっておいて帰ろうかとも考えたが、アルが全体像を知れば、そうふさぎ込む
こともないのではないかと思い直し、プログラム全体について話し合うことにした。現状に
対する私の考えを伝えると、彼はずいぶん気が楽になったと言った。
家に帰る車のなかでアルとのやり取りを反芻しながら、私ははたと気づいた。非常に複雑で
やっかいなプログラムに携わっている私たち全員、自分自身の問題にとらわれすぎていて、
全体像が見えていないのかもしれない。そこでさっそく、その状況を正しにかかった。以来、
７４７の技術チームには私並みの幅広い情報が行き渡るように腐心した。彼らの会議に顔を
出したり、現場に出向いて緊急集会を開いたりして、販売情勢から、技術的な挑戦と成功、
社内外の関連行事、将来の予想に至るまで、関係があると思われることはなんでも逐一伝えて
いった。
あの夜、アル・ウェバーと過ごした時間は、プロジェクトの士気に大いに影響した。まさし
く効果てきめんだった。アルはプロジェクトでもベテランの技師で、広く尊敬を集めていた。
そんな彼があおの話し合いの夜の契機に意気込みを新たにし、その積極姿勢が周りの
プロジェクトの管理職に伝染したのだ。
みなに情報を極力伝えようとした努力が実を結び、チームの一体感と士気は高まっていった。
管理職の役割は単に指示を出すだけではない。「情報提供」も忘れてはならない。ということ
を悟った。聞く耳はもっているつもりだったが（人の話を最後までちゃんと聞くほうだと自負
している）、アルと一緒のあの夜に経験したリーダーシップの学びの場を通して、部下が
自分はどんな立場にいるのかを知りたがっていることを学んだ。これは精神面で大事なことで、
そうした情報がないと、士気の低下を招くことになる。』
★飛行機といえば、まっさきに、思い浮かぶのが、このジャンボです。
でも、ボーイング社にとって、計画当初は日陰の存在だったり、
地元シアトルでは、誰も、こんな大きな人工物が宙に浮くことを信じていなかったので、
家族が辛い思いをしたなど、
今となっては、信じられないエピソードがたくさんでてきます。
巨大プロジェクトゆえに、
困難につぐ、困難が、おそいかかっています。
こんな本を、読むと、自分の経験など、可愛いものだと思えてきます（苦笑）。
本日は、この辺で。
ちょっと、更新に間があきました。
引っ越しをして、１ヵ月が過ぎました。
ようやく、長距離通勤にも慣れました。
実は、
私自身、昨年の４月から、とあるソフトウェア会社を、
父から引き継ぎ、代表になりました。
それが、理由で、ブログの更新が滞ったわけではありませんが（汗）。
この度、業務命令というわけではありませんが、
ブログの一部を社員に引き継ぐことになりました。
会計本・経理本は、このブログより、
「経理の玉手箱」というブログを紹介することとし、
「たか」が管理人を努めさせていただきます。
本文自体は、社員全員がローテーションで書いています。
こちらは、ボチボチ続けていこうと思います。
新幹線に小一時間も乗るので、毎日、書こうと思えばかけるのですが、
おにぎり食べたり、DVDを見たり、PCで仕事をしたり。
今まで、できなかったことを、アレコレしてしまいます（笑）。
『747 ジャンボをつくった男 』ジョー・サッター、ジェイ・スペンサー（著）
出版社: 日経BP社 (2008/3/13) ISBN-10: 4822246523
まえがき
第1章 気がつけばいつもそこに
第2章 大学と戦争
第3章 ダグラス、ボーイング、そしてストラトクルーザー
第4章 ジェット機時代
第5章 747のリーダーに
第6章 巨人、その姿を現す
第7章 首も覚悟で
第8章 主翼と重量に一大事
第9章 747、ついにお披露目
第10章 空へ
第11章 世界を塗り替える
第12章 新たなる任務
第13章 チャレンジャー号の悲劇
第14章 顧問としての第二の人生
◆SST計画の陰で
『 私は興奮のあまり、小屋のなかを放心したようにうろうろし、意味もなくそこかしこ
を小突きまわっていた。頭のなかは、前途に待ち構える仕事のことでいっぱいだった。
ナンシーがシアトルから帰ると、電話で聞いた話の一部始終を伝えた。その後の二、三日は
小屋でゆっくりしようと思っても、新しい仕事のことがどうしても頭を離れなかった。
とうとう（隣人はさぞやホッとしたことだろう。あれ以来、ボーイング社からひっきりなしに
電話がかかっていたのだ）、仕方なく町に戻ることにした。
休暇を途中で切り上げた週の金曜日、私はラウジーをはじめ、この新展開で急遽駆けつけた
ボーイング社の関係者と会った。彼らはひととおり自分たちの構想を話すと、今回の大型機の
研究チームをさっそくつくるように命じた。取り急ぎ二十人ほど集めたが、八月末には100人
のメンバーを認められるまでになった。こうして、ボーイング７４７が産声を上げたのである。
技術開発リーダーになぜ私が抜擢されたのか。それはきっと、適任者で手が空いているのは
私ぐらいだったのだろう。メイナード・ペンネル、ビル・クック、ボブ・ウィジントンなど、
ベテラン技師の多くがアメリカの超音速旅客機（SST)の設計に駆り出されていたのだ。1965年
当時、ボーイング社の最重要プログラムだったこの国家計画では、超音速旅客機ボーイング
２７０７を世に送り出すために全社総出で事に当たっていた。
あのころはみな、SSTが民間航空の未来像であると、と信じて疑わなかったふしがある。』
◆本命はSST？
『 SSTの魅惑的な未来像にまんまとだまされたのは、航空機メーカーだけではなかった。現に、
私が相手にした７４７の顧客あるいは顧客候補の航空会社はほぼ例外なく、ボーイング２７０７
かコンコルドのいずれかを発注していた。
サイズや性能に違いがあるとはいえ、７４７とSSTはじつのところ、航空会社の注文や資金を
めぐって競合関係にあった。航空会社が収益を上がる方法はふたつあって、ひとつはペイロード
（乗客と貨物）を増やすことだが、これこそ７４７が取った方法にほかならない。もうひとつ
は、早く飛ぶことで一定時間内の飛行回数を増やすというやり方だ。言うまでもなく、SSTの
裏にある意図はこれにつき、その登場によって移動時間が劇的に減ることが期待された。
７４７はSSTが大陸間路線に就航するまでの「つなぎ」の亜音速ジェット旅客機であると、
広く思われていた。ボーイング社のマーケティング担当者の念頭にもその考えがあり、
旅客機としての７４７の売上は５０機程度だろうと踏んだ。だがSSTが乗客を吸収したあとでも、
航空会社は大陸間を飛ぶ大型貨物ジェット機が必要なはず、その用途に転用できれば
７４７プログラムも採算が合う、というのが会社側の見解だった。
そこで私は、当初から７４７を旅客用にも貨物用にも使えるようつくることにした。この
「二本立て作戦」でいくという目標設定は、７４７の仕様確定に多大な影響を与え、のちの
人気と成功を呼ぶ大きな要因となっている。』
◆新しいビジネスモデル
『 問題が突然持ち上がったは、ボーイング社の上層部が「７４７は大きすぎて自社だけで
つくるのは無理だ」と妥当な判断を下したときだった。このため、アメリカ内外の航空宇宙
メーカーに協力を仰ぎ、さまざまな部分の詳細設計や製造について下請契約を結んだ。
ノースロップ社が胴体の大部分、グラマン社が後縁フラップ、リング・テムコ・ボード（
ＬＴＶ）社が尾部の大部分をつくる、といった具合に。』
◆大型プロジェクトの盲点
『 そんな学びの場のひとつ、部下の大半が帰宅したあとのある夜のことだ。アル・ウェバーに
翌朝出勤したらすぐに見てもらいたいものがあって、彼のオフィスに行ったところ、驚いた
ことにまだ居残って仕事をしていた。主翼に取りつけ予定の着陸装置を支えるチタニウムの
部材の問題に頭を悩ませていたのだ。データを渡して帰りかけたとき、彼のさえない顔が
目にとまった。聞けば、「格闘中の設計問題は解決できる見通しだけれど、失敗作に取り組んで
いるような気がしてならない」と言う。
もう夜も遅い。ほっておいて帰ろうかとも考えたが、アルが全体像を知れば、そうふさぎ込む
こともないのではないかと思い直し、プログラム全体について話し合うことにした。現状に
対する私の考えを伝えると、彼はずいぶん気が楽になったと言った。
家に帰る車のなかでアルとのやり取りを反芻しながら、私ははたと気づいた。非常に複雑で
やっかいなプログラムに携わっている私たち全員、自分自身の問題にとらわれすぎていて、
全体像が見えていないのかもしれない。そこでさっそく、その状況を正しにかかった。以来、
７４７の技術チームには私並みの幅広い情報が行き渡るように腐心した。彼らの会議に顔を
出したり、現場に出向いて緊急集会を開いたりして、販売情勢から、技術的な挑戦と成功、
社内外の関連行事、将来の予想に至るまで、関係があると思われることはなんでも逐一伝えて
いった。
あの夜、アル・ウェバーと過ごした時間は、プロジェクトの士気に大いに影響した。まさし
く効果てきめんだった。アルはプロジェクトでもベテランの技師で、広く尊敬を集めていた。
そんな彼があおの話し合いの夜の契機に意気込みを新たにし、その積極姿勢が周りの
プロジェクトの管理職に伝染したのだ。
みなに情報を極力伝えようとした努力が実を結び、チームの一体感と士気は高まっていった。
管理職の役割は単に指示を出すだけではない。「情報提供」も忘れてはならない。ということ
を悟った。聞く耳はもっているつもりだったが（人の話を最後までちゃんと聞くほうだと自負
している）、アルと一緒のあの夜に経験したリーダーシップの学びの場を通して、部下が
自分はどんな立場にいるのかを知りたがっていることを学んだ。これは精神面で大事なことで、
そうした情報がないと、士気の低下を招くことになる。』
★飛行機といえば、まっさきに、思い浮かぶのが、このジャンボです。
でも、ボーイング社にとって、計画当初は日陰の存在だったり、
地元シアトルでは、誰も、こんな大きな人工物が宙に浮くことを信じていなかったので、
家族が辛い思いをしたなど、
今となっては、信じられないエピソードがたくさんでてきます。
巨大プロジェクトゆえに、
困難につぐ、困難が、おそいかかっています。
こんな本を、読むと、自分の経験など、可愛いものだと思えてきます（苦笑）。
本日は、この辺で。
2008年04月10日
『足し算と引き算だけでわかる会計入門』山田咲道
こんにちは！今日も、よろしくお願いします。
昨日は、ムスメ（ぶーちゃん）の小学校の入学式に行きました。
仕事を休んでまで行くことには、かなり、ためらいも有りましたが、
行ってみると、たくさんのパパが来ており、驚きました。
式は、非常に、アットホームな感じで、
我が子の成長に、ちょっと嬉しくもあり、
行って良かったなと思いました。
『足し算と引き算だけでわかる会計入門』山田咲道 （著）
日本経済新聞出版社ISBN978-4-532-19388-1
目次
第１章 会計は専門家のもの！？ −会社員と会計のはなし
第２章 もうけることは、最高だ −損益計算書のはなし
第３章 会社にも「フトコロ具合」があった −貸借対照表のはなし
第４章 お金は動きつづける −資金繰りのはなし
第５章 会計制度変更で、会社は大騒ぎ −会計ビッグバンのはなし
第６章 会計は道具だ！ −会計と経営と個人のはなし
◆決算書が読めれば、会社のすべてがわかる！わけじゃない
山田：決算書は判断の材料として基本中の基本だけれど、それで会社のすべてが
わかると思ってはケガをしますよってことです。でも、不振続きの会社は
実態の「数字」が悪いのはまちがいないんです。
マナブ：なぜ、実態が表れなくても許されるんですか。
山田：日本の会計ルールが、ものすごく古くて、いまの会社の実態とズレて
きたんです。だからそのルールを使えば、お化粧しやすかった。それに、
もともとルールにはあいまいな面があるというのは、前にも言ったとおり。
◆利益で一番重要なのは？
山田：おさらいすると、売上総利益、営業利益、経常利益、税引前利益、
税引後の当期利益ね。
マナブ：そんなにいっぱい利益の種類があるんだったら、どれを意識しながら
仕事しろと言うんですか？僕は、同時に五つも六つも意識できません。
山田：それは、誰もできないでしょう。損益計算書の説明のときにごちゃごちゃ
と理論的には説明しました。
◆いい会社が見分けられるのは、本当でしょうか？
マナブ：貸借対照表って、資産と負債と資本の関係図だとすると、いい会社とか、
悪い会社とか見分けられたりしませんか。
山田：おっ、なんか成長してますね、質問が。答えましょう。ある程度は、わかりますよ。
たとえば、この会社どれくらい借金してるのかなとかって。
マナブ：へぇー。たとえば、損益計算書と合わせて見れば、売上のわりに借金が多いなぁ、
とかって。
山田：そうそう。逆に、この会社、全然借金しないで経営してて、すごく健全な
会社だなって。
◆黒字の会社が倒産する！？
山田：もうかってる会社だって、資金繰りが苦しくなることってありますよ。
それに、オーバーな表現すれば、黒字の会社が倒産することだってあります。
マナブ：そんなこと、ありえるんですか。それって資金繰りっていうのと
関係ありますか？
山田：資金繰りっていうのは、目の前のお金のやりくり。黒字の会社でも、
目の前の現金がなくなっちゃうケースってありえますね。
◆税効果会計の「効果」ってなんですか？
マナブ：じゃ、税効果会計の「効果」ってどういう意味ですか？
山田：まぁ、二〇〇万円分を前払いにするよっていう行為を「効果」って呼ぶんです。
マナブ：よくわかりません。
山田：たしかに、名前はよくわからないですよね。でも、別に詳しく知らなくても、
いいですよ。実態に合った利益や資産が決算書に表示されるようになった、
くらいに覚えておけば。
◆数字から会社のすべてがみえますか？
マナブ：だんだん数字が会社のすべてを表すってことがわかってきました。
山田：それが、すべて表す、ってわけではないんですよね。
マナブ：会社の大部分が数字で表せるというのは･･･。
山田：つまり、会社経営の結果はすべて数字となって表れます。でも、過程は数字だけ
では測れないことがあるんです。だから、会社って難しいんです。
★パソコン周辺機器メーカーに勤める、入社２年目の営業マン「マナブ」さんと、
公認会計士の「山田」さんとが会話をする設定で、読み進めていくと会計の概要が
自然と身につく、という内容の本です。
各章を読み終えると、それぞれ損益計算書、資金繰り等の各テーマの内容が
おおよそ理解でき、また文章が会話形式なのでとても読みやすく進められます。
ですので、経理を直接担当されてない他の部署の社員の方や、それこそ新入社員の方など
にもお勧めの一冊です。
本日は、この辺で。
昨日は、ムスメ（ぶーちゃん）の小学校の入学式に行きました。
仕事を休んでまで行くことには、かなり、ためらいも有りましたが、
行ってみると、たくさんのパパが来ており、驚きました。
式は、非常に、アットホームな感じで、
我が子の成長に、ちょっと嬉しくもあり、
行って良かったなと思いました。
『足し算と引き算だけでわかる会計入門』山田咲道 （著）
日本経済新聞出版社ISBN978-4-532-19388-1
目次
第１章 会計は専門家のもの！？ −会社員と会計のはなし
第２章 もうけることは、最高だ −損益計算書のはなし
第３章 会社にも「フトコロ具合」があった −貸借対照表のはなし
第４章 お金は動きつづける −資金繰りのはなし
第５章 会計制度変更で、会社は大騒ぎ −会計ビッグバンのはなし
第６章 会計は道具だ！ −会計と経営と個人のはなし
◆決算書が読めれば、会社のすべてがわかる！わけじゃない
山田：決算書は判断の材料として基本中の基本だけれど、それで会社のすべてが
わかると思ってはケガをしますよってことです。でも、不振続きの会社は
実態の「数字」が悪いのはまちがいないんです。
マナブ：なぜ、実態が表れなくても許されるんですか。
山田：日本の会計ルールが、ものすごく古くて、いまの会社の実態とズレて
きたんです。だからそのルールを使えば、お化粧しやすかった。それに、
もともとルールにはあいまいな面があるというのは、前にも言ったとおり。
◆利益で一番重要なのは？
山田：おさらいすると、売上総利益、営業利益、経常利益、税引前利益、
税引後の当期利益ね。
マナブ：そんなにいっぱい利益の種類があるんだったら、どれを意識しながら
仕事しろと言うんですか？僕は、同時に五つも六つも意識できません。
山田：それは、誰もできないでしょう。損益計算書の説明のときにごちゃごちゃ
と理論的には説明しました。
◆いい会社が見分けられるのは、本当でしょうか？
マナブ：貸借対照表って、資産と負債と資本の関係図だとすると、いい会社とか、
悪い会社とか見分けられたりしませんか。
山田：おっ、なんか成長してますね、質問が。答えましょう。ある程度は、わかりますよ。
たとえば、この会社どれくらい借金してるのかなとかって。
マナブ：へぇー。たとえば、損益計算書と合わせて見れば、売上のわりに借金が多いなぁ、
とかって。
山田：そうそう。逆に、この会社、全然借金しないで経営してて、すごく健全な
会社だなって。
◆黒字の会社が倒産する！？
山田：もうかってる会社だって、資金繰りが苦しくなることってありますよ。
それに、オーバーな表現すれば、黒字の会社が倒産することだってあります。
マナブ：そんなこと、ありえるんですか。それって資金繰りっていうのと
関係ありますか？
山田：資金繰りっていうのは、目の前のお金のやりくり。黒字の会社でも、
目の前の現金がなくなっちゃうケースってありえますね。
◆税効果会計の「効果」ってなんですか？
マナブ：じゃ、税効果会計の「効果」ってどういう意味ですか？
山田：まぁ、二〇〇万円分を前払いにするよっていう行為を「効果」って呼ぶんです。
マナブ：よくわかりません。
山田：たしかに、名前はよくわからないですよね。でも、別に詳しく知らなくても、
いいですよ。実態に合った利益や資産が決算書に表示されるようになった、
くらいに覚えておけば。
◆数字から会社のすべてがみえますか？
マナブ：だんだん数字が会社のすべてを表すってことがわかってきました。
山田：それが、すべて表す、ってわけではないんですよね。
マナブ：会社の大部分が数字で表せるというのは･･･。
山田：つまり、会社経営の結果はすべて数字となって表れます。でも、過程は数字だけ
では測れないことがあるんです。だから、会社って難しいんです。
★パソコン周辺機器メーカーに勤める、入社２年目の営業マン「マナブ」さんと、
公認会計士の「山田」さんとが会話をする設定で、読み進めていくと会計の概要が
自然と身につく、という内容の本です。
各章を読み終えると、それぞれ損益計算書、資金繰り等の各テーマの内容が
おおよそ理解でき、また文章が会話形式なのでとても読みやすく進められます。
ですので、経理を直接担当されてない他の部署の社員の方や、それこそ新入社員の方など
にもお勧めの一冊です。
本日は、この辺で。
2008年03月31日
『これだけは揃えたい 会社書式のトリセツ[取扱説明書]』 澤田尚美
こんにちは！今週も元気に頑張りたいと思います。よろしく、お願いします。
昨日の日曜日は、子供の学習机を買いに行きました。
けっこうの、混雑で、疲れました。
また、組み立て式というのは、家に帰ってからが大変です。
引越しの段ボールも、まだ残っており、
来週に持ち越しです。
『これだけは揃えたい 会社書式のトリセツ[取扱説明書]』 澤田尚美(著)
出版社 日本実業出版社(2007/03/01) ISBN978-4-534-04192-0
目次
プロローグ 会社書式の「基本のき」
第１章 お金に絡む業務に必要な書式
第２章 会社のリスクマネジメントに必要な書式
第３章 社員の採用に必要な書式
第４章 社員の労務管理に必要な書式
第５章 会社を大きくする際に必要な書式
◆「会社の内部体制を整えるには最低限のフォーマットが
必要である」会社経営で扱う書式は大別して役所への
申請や届出に必要な役所の書式と社内外で必要なビジネス
書式となる。会社で使う書式は体裁を整えるためではなく
書式が整備されれば社内体制が強化される。
◆お金に絡む業務
見積書の作り方、自社商品の料金表、請求書や日常的に
かかる経費を記録する書式など具体的な例を掲載。
◆会社のリスクマネジメント
業務委託契約、機密保持契約、プライバシーポリシー、
トラブルを回避するための書式など必要不可欠な書式の
作り方など。
◆社員採用
採用計画から始まり求人申込、内定通知など会社経営に
おいて人材確保の為には準備が必要である。
◆社員の労務管理
給与・通勤費、時間外・労働届や就業規定の作り方
◆会社を大きくする際に必要な書式
個人商店から会社組織への転換。取締役会設置の為の登記
申請に必要な書類など会社を大きくする際に必要なものの
作り方など。
★この書籍は、さまざまはビジネスシーンで最低限必要とされる
書式が紹介されており、会社書式を整備中の総務経理の方、社員を
雇おうとしている経営者・事業主の方、これから会社を興そうと
する起業家・起業志望者の方に向けたものですが、会社に勤める
方々にも実務を通じて書式の再確認できると思います。
若き企業家「松岡くん」「海野くん」のＰＲ会社で織りなすさま
ざまなビジネスシーンを通し具体的に書かれています。
また、随所に書かれている「豆知識」はわかりやすく非常に参考に
なります。
本日は、この辺で。
昨日の日曜日は、子供の学習机を買いに行きました。
けっこうの、混雑で、疲れました。
また、組み立て式というのは、家に帰ってからが大変です。
引越しの段ボールも、まだ残っており、
来週に持ち越しです。
『これだけは揃えたい 会社書式のトリセツ[取扱説明書]』 澤田尚美(著)
出版社 日本実業出版社(2007/03/01) ISBN978-4-534-04192-0
目次
プロローグ 会社書式の「基本のき」
第１章 お金に絡む業務に必要な書式
第２章 会社のリスクマネジメントに必要な書式
第３章 社員の採用に必要な書式
第４章 社員の労務管理に必要な書式
第５章 会社を大きくする際に必要な書式
◆「会社の内部体制を整えるには最低限のフォーマットが
必要である」会社経営で扱う書式は大別して役所への
申請や届出に必要な役所の書式と社内外で必要なビジネス
書式となる。会社で使う書式は体裁を整えるためではなく
書式が整備されれば社内体制が強化される。
◆お金に絡む業務
見積書の作り方、自社商品の料金表、請求書や日常的に
かかる経費を記録する書式など具体的な例を掲載。
◆会社のリスクマネジメント
業務委託契約、機密保持契約、プライバシーポリシー、
トラブルを回避するための書式など必要不可欠な書式の
作り方など。
◆社員採用
採用計画から始まり求人申込、内定通知など会社経営に
おいて人材確保の為には準備が必要である。
◆社員の労務管理
給与・通勤費、時間外・労働届や就業規定の作り方
◆会社を大きくする際に必要な書式
個人商店から会社組織への転換。取締役会設置の為の登記
申請に必要な書類など会社を大きくする際に必要なものの
作り方など。
★この書籍は、さまざまはビジネスシーンで最低限必要とされる
書式が紹介されており、会社書式を整備中の総務経理の方、社員を
雇おうとしている経営者・事業主の方、これから会社を興そうと
する起業家・起業志望者の方に向けたものですが、会社に勤める
方々にも実務を通じて書式の再確認できると思います。
若き企業家「松岡くん」「海野くん」のＰＲ会社で織りなすさま
ざまなビジネスシーンを通し具体的に書かれています。
また、随所に書かれている「豆知識」はわかりやすく非常に参考に
なります。
本日は、この辺で。
2008年03月26日
『内部統制の文書化対策』鈴木 豊
今日は、今日も元気に頑張りたいと思います。よろしく、お願いします。
週末は、引っ越し荷物の整理も片付けつつ、
ちょっと、一休みして、
魚河岸で、お昼ごはんを食べました。
そこで、食べたお刺身も美味しかったのですが、
お土産に買った、金目鯛の煮付けも、良かったです。
『内部統制の文書化対策』鈴木 豊(著）
発行所：�蠱羆�経済社
目次
第�吃堯（款�決算と内部統制システム
第１章 粉飾決算とその動機
第２章 コーポレート・ガバナンスと内部統制システムの整備
第�局堯．侫蹇璽船磧璽箸罵�解する内部統制システム
第１章 フローチャート作成の前提
第２章 売上高の計上から売掛金の回収までのフローチャート
第３章 仕入の計上から買掛金の支払までのフローチャート
第４章 製造原価計算に関するフローチャート
第５章 実地棚卸の手続きに関するフローチャート
第６章 固定資産に関するフローチャート
◆粉飾決算の動機
経営者がそもそも前述したような粉飾を行おうとした動機には
どのようなものがあるのであろうか。
たとえば、つぎのようなものが挙げられるだろう。
(1) 利益をコンスタントに計上して安定配当を実施
(2) 株価を上昇させて時価発行増資額を増大
(3) 株価を上昇させてストック・オプション利益の享受と株式
売却益の増大
(4) 利益の増加と容易な借入れ
(5) 過去からの粉飾決算の継続
(6) 経営者の報酬の増大と保身
(7) 過度な業績予想の公表への対応
(8) その他
◆粉飾決算とコーポレント・ガバメントの関係
社長の独走を許した他の取締役や監査役がそれぞれの役目を認識して
いなかった,まさにコーポレート・ガバナンスがうまく機能していなか
ったものである。
◆内部統制システムの目的の再認識
内部統制システムを適切に構築することによって，次の目的を達成される。
� ＿饉劼瞭�常の業務がマニュアル等に従って間違いなく，作業上の混乱
もなく効率的に運営されること
�△修侶覯未箸靴�,企業の財務報告が適切に作成されることになり，各種の
ステークホルダー，特に投資家からの信頼を得ること
�Ｅ�該企業に関係するすべての法律やルール，モラル等に至るまで遵守（コ
ンプライアンス）していることが確保されること
◆フローチャート作成の前提
最初に概括的な把握をして，問題点を指摘し改善の方向性を示すには，目で
判断できるフローチャート方式のほうが適切ではないかと考える。
★内部統制システムの必要になった背景に粉飾決算の多発にあることが
本書でわかりました。内部統制のシステムもフローチャートみると
理解しやすいですね。
本日は、この辺で。
週末は、引っ越し荷物の整理も片付けつつ、
ちょっと、一休みして、
魚河岸で、お昼ごはんを食べました。
そこで、食べたお刺身も美味しかったのですが、
お土産に買った、金目鯛の煮付けも、良かったです。
『内部統制の文書化対策』鈴木 豊(著）
発行所：�蠱羆�経済社
目次
第�吃堯（款�決算と内部統制システム
第１章 粉飾決算とその動機
第２章 コーポレート・ガバナンスと内部統制システムの整備
第�局堯．侫蹇璽船磧璽箸罵�解する内部統制システム
第１章 フローチャート作成の前提
第２章 売上高の計上から売掛金の回収までのフローチャート
第３章 仕入の計上から買掛金の支払までのフローチャート
第４章 製造原価計算に関するフローチャート
第５章 実地棚卸の手続きに関するフローチャート
第６章 固定資産に関するフローチャート
◆粉飾決算の動機
経営者がそもそも前述したような粉飾を行おうとした動機には
どのようなものがあるのであろうか。
たとえば、つぎのようなものが挙げられるだろう。
(1) 利益をコンスタントに計上して安定配当を実施
(2) 株価を上昇させて時価発行増資額を増大
(3) 株価を上昇させてストック・オプション利益の享受と株式
売却益の増大
(4) 利益の増加と容易な借入れ
(5) 過去からの粉飾決算の継続
(6) 経営者の報酬の増大と保身
(7) 過度な業績予想の公表への対応
(8) その他
◆粉飾決算とコーポレント・ガバメントの関係
社長の独走を許した他の取締役や監査役がそれぞれの役目を認識して
いなかった,まさにコーポレート・ガバナンスがうまく機能していなか
ったものである。
◆内部統制システムの目的の再認識
内部統制システムを適切に構築することによって，次の目的を達成される。
� ＿饉劼瞭�常の業務がマニュアル等に従って間違いなく，作業上の混乱
もなく効率的に運営されること
�△修侶覯未箸靴�,企業の財務報告が適切に作成されることになり，各種の
ステークホルダー，特に投資家からの信頼を得ること
�Ｅ�該企業に関係するすべての法律やルール，モラル等に至るまで遵守（コ
ンプライアンス）していることが確保されること
◆フローチャート作成の前提
最初に概括的な把握をして，問題点を指摘し改善の方向性を示すには，目で
判断できるフローチャート方式のほうが適切ではないかと考える。
★内部統制システムの必要になった背景に粉飾決算の多発にあることが
本書でわかりました。内部統制のシステムもフローチャートみると
理解しやすいですね。
本日は、この辺で。
2008年03月18日
『渉外マンのための融資開拓に強くなる本』監修者:傳田 清雄
こんにちは！今週も元気に頑張りたいと思います。よろしくお願いします。
だいぶ、更新が、滞りましたが、
無事、引っ越しが済みました。
そして、遠距離恋愛ならぬ、遠距離通勤をしています。
本は、ますます、じっくり読める環境になったんですが・・・。
『渉外マンのための融資開拓に強くなる本』監修者:傳田 清雄
# 出版社: 金融ブックス社 (2007/09)
# ISBN-10: 4906449921
もくじ
第１章 融資推進の必要性
第２章 融資推進の体制づくり
第３章 融資相談の受け方と進め方
第４章 融資開拓の具体的な進め方
� 〕算餝�拓先の発見方法
�◆‥稿癲Τ銅鏤駑舛�らの融資先攻略法
�� 決算書からの資金ニーズの発見方法
�ぁ〇餠皀法璽困慮�つけ方と攻略法
�ァゞ伴鑛鵡粁�の仕方
�Α‖濬仂ι覆燃�拓する方法
�А…鶲討砲茲訖篆碧�
第５章 中小企業の融資推進
第６章 信用保証の活用方法
第７章 融資開拓に必要な資料集の使い方
第８章 融資推進におけるトラブル対策
第９章 融資開拓に必要な最小限の税務知識
第１０章 融資渉外に必要な法律知識
� ー莪�の相手方との法的チェックポイント
�◆（歉攷佑砲弔い討遼‥�知識
�� 担保についての法的知識
◆はしがき （Ｐ−１
各金融機関とも優良中小企業を対象に
絞り、『融資開拓』に真剣に取り組む姿勢を鮮明にしている。
しかしながら、「融資市場」は金融自由化の進展やバブル
崩壊により質的に大きく変貌しており、また、融資渉外
担当者の資質の変化もあって融資開拓・推進は難しい
局面を迎えている。こうした厳しい状況下にあって、
「それではいかに融資開拓を行うか」その具体的なすすめ方、
ノウハウを網羅したものが本書である。』
◆新規開拓成功の着眼点 （Ｐ−６２
『新規開拓の成功事例としては、�〇�業内容や
営業が転換点にある、��売上が急増し増加運転資金を
必要としている、�７弍勅圓�交代し新しい経営を指向
しているなどのタイミングを巧みにとらえたものが多い。』
◆決算資金の見つけ方 （Ｐ−９２
『�〕�益計上企業には必ず資金需要がある
留意点 決算資金は、恒例資金であるだけに、
企業側にとつても、借入申込みの名目（資金使途）
が単純明解で申込みやすく、故に赤字資金、
過剰在庫資金等の後ろ向き資金を決算資金の名目
で申込まれるケースが多いので、�ー�己資金調達額
の推移、�▲瓮ぅ鵝そ爛瓮ぅ鷙圓陵算颯轡Д⊃箘榲�を
注意し、応ずる必要がある。』
◆融資推進におけるトラブル例 （Ｐ−１９０
『融資開拓先の融資申込みを断った
(融資セールスをした開拓先から、正式に融資
申込みをされたが、自行店内協議の結果、取り上げる
ことが難しくなったので断ったところ、融資を
見込んで資金繰りをしたのでぜひ融資して
くれとクレームをつけてきた。)
融資申込みを断っても正式に契約をしていない
ので約束違反にならないが、道義的な責任を
問われることになるので、店内協議をしたうえで
慎重に対応しなければならない。
留意点 相手に期待を抱かせるような言動は、
セールスの段階では慎重に対応すること。
取引方針が自行で決まるまでは、「検討のうえ返事を
する」などの対応が大事である。』
★ 金融機関の融資開拓の具体的な進め方、、
目のつけどころ、勘どころとその交渉の
仕方が理解できました。
企業が融資を受ける場合は、参考になると思います。
だいぶ、更新が、滞りましたが、
無事、引っ越しが済みました。
そして、遠距離恋愛ならぬ、遠距離通勤をしています。
本は、ますます、じっくり読める環境になったんですが・・・。
『渉外マンのための融資開拓に強くなる本』監修者:傳田 清雄
# 出版社: 金融ブックス社 (2007/09)
# ISBN-10: 4906449921
もくじ
第１章 融資推進の必要性
第２章 融資推進の体制づくり
第３章 融資相談の受け方と進め方
第４章 融資開拓の具体的な進め方
� 〕算餝�拓先の発見方法
�◆‥稿癲Τ銅鏤駑舛�らの融資先攻略法
�� 決算書からの資金ニーズの発見方法
�ぁ〇餠皀法璽困慮�つけ方と攻略法
�ァゞ伴鑛鵡粁�の仕方
�Α‖濬仂ι覆燃�拓する方法
�А…鶲討砲茲訖篆碧�
第５章 中小企業の融資推進
第６章 信用保証の活用方法
第７章 融資開拓に必要な資料集の使い方
第８章 融資推進におけるトラブル対策
第９章 融資開拓に必要な最小限の税務知識
第１０章 融資渉外に必要な法律知識
� ー莪�の相手方との法的チェックポイント
�◆（歉攷佑砲弔い討遼‥�知識
�� 担保についての法的知識
◆はしがき （Ｐ−１
各金融機関とも優良中小企業を対象に
絞り、『融資開拓』に真剣に取り組む姿勢を鮮明にしている。
しかしながら、「融資市場」は金融自由化の進展やバブル
崩壊により質的に大きく変貌しており、また、融資渉外
担当者の資質の変化もあって融資開拓・推進は難しい
局面を迎えている。こうした厳しい状況下にあって、
「それではいかに融資開拓を行うか」その具体的なすすめ方、
ノウハウを網羅したものが本書である。』
◆新規開拓成功の着眼点 （Ｐ−６２
『新規開拓の成功事例としては、�〇�業内容や
営業が転換点にある、��売上が急増し増加運転資金を
必要としている、�７弍勅圓�交代し新しい経営を指向
しているなどのタイミングを巧みにとらえたものが多い。』
◆決算資金の見つけ方 （Ｐ−９２
『�〕�益計上企業には必ず資金需要がある
留意点 決算資金は、恒例資金であるだけに、
企業側にとつても、借入申込みの名目（資金使途）
が単純明解で申込みやすく、故に赤字資金、
過剰在庫資金等の後ろ向き資金を決算資金の名目
で申込まれるケースが多いので、�ー�己資金調達額
の推移、�▲瓮ぅ鵝そ爛瓮ぅ鷙圓陵算颯轡Д⊃箘榲�を
注意し、応ずる必要がある。』
◆融資推進におけるトラブル例 （Ｐ−１９０
『融資開拓先の融資申込みを断った
(融資セールスをした開拓先から、正式に融資
申込みをされたが、自行店内協議の結果、取り上げる
ことが難しくなったので断ったところ、融資を
見込んで資金繰りをしたのでぜひ融資して
くれとクレームをつけてきた。)
融資申込みを断っても正式に契約をしていない
ので約束違反にならないが、道義的な責任を
問われることになるので、店内協議をしたうえで
慎重に対応しなければならない。
留意点 相手に期待を抱かせるような言動は、
セールスの段階では慎重に対応すること。
取引方針が自行で決まるまでは、「検討のうえ返事を
する」などの対応が大事である。』
★ 金融機関の融資開拓の具体的な進め方、、
目のつけどころ、勘どころとその交渉の
仕方が理解できました。
企業が融資を受ける場合は、参考になると思います。
2008年03月10日
コンピュータシステム災害復旧の対策 ディザスターリカバリ対策の構築
こんにちは！今週も、元気に頑張りたいと思います。よろしくお願いします。
ここのところ、記事更新がますます不定期になり、
ちょっと、心苦しく思っております。
実は、先月より、新企画を考えておりましたが、
伸び伸びになっています。
来週中には、何か、形になると思われます。
『コンピュータシステム災害復旧の対策 ディザスターリカバリ対策の構築』谷井成吉（著）
ダイヤモンド社 (2006/9/15) 4478375259
目次
第1章 コンピュータが停止すると…
第2章 ディザスターリカバリ対策とは
第3章 ディザスターリカバリを支える技術
第4章 ディザスターリカバリ対策の企画
第5章 ディザスターリカバリ対策の導入
第6章 ディザスターリカバリ対策の運用
第7章 実現に向けて
◆ 情報化社会に求められるコンピュータの安全対策
『現代社会では、どのような原因にせよコンピュータシステムの復旧を
あらかじめ準備し確実に実施することが求められています。企業経営においては、
どのような災害に遭遇した際にも影響を極小化して企業存続の危機とならないよ
うに
準備することが出来ます。』
◆ ディザスターリカバリ対策の種類
代表的なディザスターリカバリには3種類あります。
�．董璽廛戞璽垢離妊�ザスターリカバリ対策
�▲譽廛螢院璽轡腑鵐戞璽垢離妊�ザスターリカバリ対策
��サイト間フェイルオーバ
◆ディザスターリカバリ対策で用いるバックアップテクニック
『一般にオペレーティングシステムの再導入には半日から3日程度
時間を必要とするため、一刻でも早い復旧を求める場合には
オペレーティングシステムの復旧をどれだけ短くするかが課題になります。
ベアメタルリストアのソフトウェアを使うことで、オペレーティングシステムを
含むデータの復旧が可能になります。』
◆ディザスターリカバリの実施プロセス
『ディザスターリカバリ実施プロセスは�。贈達个虜�定、�▲▲札好瓮鵐�
��実施方針決定、�ぃ庁丗从�デザイン、�テ各�及びテストの順に実施しています。
アセスメントはデータセンターが被災して機能しなくなった場合、、どの程度の
時間で復旧するかを明らかにする目的で実施します。』
◆ディザスターリカバリの対策導入にあたって
『ディザスターリカバリ対策は一度立ててしまえば
それで終わりという訳ではありません。
他のシステムに比べれば、変更の頻度ははるかに少ないでしょうが、
それでも定期テスト実施後に気づいた弱点や脆弱性について
補強を実施していきます。』
★コンピュータの業界関係者やその構築・運用を担う者にとって、
災害復旧(ディザスターリカバリ対策)は古くからあるテーマです。
こうしたディザスターリカバリに遭遇したときに
普及を早く確実に実現する方法が
図解されてわかりやすく説明されているので、理解しやすい
一冊となっています。
本日は、この辺で。
ここのところ、記事更新がますます不定期になり、
ちょっと、心苦しく思っております。
実は、先月より、新企画を考えておりましたが、
伸び伸びになっています。
来週中には、何か、形になると思われます。
『コンピュータシステム災害復旧の対策 ディザスターリカバリ対策の構築』谷井成吉（著）
ダイヤモンド社 (2006/9/15) 4478375259
目次
第1章 コンピュータが停止すると…
第2章 ディザスターリカバリ対策とは
第3章 ディザスターリカバリを支える技術
第4章 ディザスターリカバリ対策の企画
第5章 ディザスターリカバリ対策の導入
第6章 ディザスターリカバリ対策の運用
第7章 実現に向けて
◆ 情報化社会に求められるコンピュータの安全対策
『現代社会では、どのような原因にせよコンピュータシステムの復旧を
あらかじめ準備し確実に実施することが求められています。企業経営においては、
どのような災害に遭遇した際にも影響を極小化して企業存続の危機とならないよ
うに
準備することが出来ます。』
◆ ディザスターリカバリ対策の種類
代表的なディザスターリカバリには3種類あります。
�．董璽廛戞璽垢離妊�ザスターリカバリ対策
�▲譽廛螢院璽轡腑鵐戞璽垢離妊�ザスターリカバリ対策
��サイト間フェイルオーバ
◆ディザスターリカバリ対策で用いるバックアップテクニック
『一般にオペレーティングシステムの再導入には半日から3日程度
時間を必要とするため、一刻でも早い復旧を求める場合には
オペレーティングシステムの復旧をどれだけ短くするかが課題になります。
ベアメタルリストアのソフトウェアを使うことで、オペレーティングシステムを
含むデータの復旧が可能になります。』
◆ディザスターリカバリの実施プロセス
『ディザスターリカバリ実施プロセスは�。贈達个虜�定、�▲▲札好瓮鵐�
��実施方針決定、�ぃ庁丗从�デザイン、�テ各�及びテストの順に実施しています。
アセスメントはデータセンターが被災して機能しなくなった場合、、どの程度の
時間で復旧するかを明らかにする目的で実施します。』
◆ディザスターリカバリの対策導入にあたって
『ディザスターリカバリ対策は一度立ててしまえば
それで終わりという訳ではありません。
他のシステムに比べれば、変更の頻度ははるかに少ないでしょうが、
それでも定期テスト実施後に気づいた弱点や脆弱性について
補強を実施していきます。』
★コンピュータの業界関係者やその構築・運用を担う者にとって、
災害復旧(ディザスターリカバリ対策)は古くからあるテーマです。
こうしたディザスターリカバリに遭遇したときに
普及を早く確実に実現する方法が
図解されてわかりやすく説明されているので、理解しやすい
一冊となっています。
本日は、この辺で。
2008年03月05日
『これでわかる経理・財務の基本』 平松 徹
こんにちは！今日もよろしくお願いします。
昨日は、401kの説明を聞きました。
企業型は、すでに、１万社以上、３００万人の人が加入しているそうです。
個人型でも１０万人の人が加入しており、その導入状況は、大企業から、
１００名以下の中小企業が主体になっています。
国が推進しているだけあって、税制上、有利なので、
導入に向け、前向きに検討していきたいと思います。
『これでわかる経理・財務の基本』 平松 徹 著
出版社 週刊住宅新聞社(2007/04/15) ISBN-10: 4784826041
目次
第１章 簿記会計の基本とそれをめぐる状況
会計とは、日常の取引から決算処理にいたる流れ、
原価計算の仕方／会計をめぐる大きな環境・会社
法と金融商品取引法(Ｊ−ＳＯＸ法)
第２章 財務分析と損益管理
貸借対照表、損益計算書を基にした財務分析／
損益分岐点について／プロセス管理の重要性
第３章 資金管理、資金繰り管理、借入
運転資金の考え方、サイトの理解、キャシュ管理／
借入について、知らないと損になる重要な制度など
第４章 リスクマネジメント
与信管理／企業不祥事を防ぐ方法や粉飾決算など／
内部監査の仕方
第５章 税関連
税金関連について(法人税、消費税など)
小さな会社での節税対策など
★第１章より
会計とはオカネを記録し管理すること
会計は、お金を調達し運用した結果を記録し管理するものです。
企業の中に流れているお金を基本数値としてしっかり把握でき
れば、企業の状態も分かります。例えば事業が効率よく行われ
ているかどうか？これは会計をしっかり行って、一人当たりの
売上高や利益高を出せば状況をかなり正確に把握できます。そ
こから、事業活動を見直し改善も図れます。
★第２章より
財務分析について
財務分析は財務諸表の数字データをいろいろ加工して、そこか
ら会社の状況を定量的に把握して改善につなげていくためのも
のです。この数値データの加工ということが大切です。他の会
社と比較できるためには、数字データは生のままではだめです。
例えば当社の売上は１０億円、同業Ａ社は１００億円だったと
します。売上１０倍でＡ社は凄いなで終わってはどうしようも
ありません。比較をするためには同じ土俵に乗っかる必要があ
ります。そこで出てくるのが「一人あたり」。かっこよくいう
と「パーヘッド」というやつ。
★第３章より
運転資金とは
運転資金は業務を円滑にまわす資金です。事業を運転するため
に必要な資金ということですね。商品は販売されて初めて現金
になります。販売されて現金になる前に支払が必要な資金が運
転資金です。販売してまず売掛金になり、それが翌月回収され
るとします。従業員の給与や事務所の家賃など当月に支払わな
いといけないことも多いですね。売上のお金が入ってくる前に
経費の支払が発生してしまいます。仕入代金だって回収日より
支払日の方が早ければその間の繋ぎ資金が必要です。
★第４章より
与信管理とは
与信管理とは顧客に対する売上債権を管理することです。顧客
の信用度合いに応じてどのくらいの売上債権になるまで出荷可
能か、もらった手形が無事に落ちて回収できるまできめ細かく
管理し、状況に応じて手を打っていきます。相手先に信用不安
の状況がないかなどをきめこまかく観察して不良債権が発生し
ないようにもします。
★第５章より
直接税と間接税
会社の税金で主なものとして、まず法人税、法人住民税、事業
税などがあります。これは会社に直接かかる直接税です。もう
一つ主要な税金に消費税がありますが、こちらは間接税になり
ます。直接税は税金を負担する人と税金を支払う人が同じ税金
です。法人税は法人が儲けた分に課税されます。そしてその法
人が直接支払います。間接税は税金を負担する人が税金を支払
うのではなく、それをいったん預かって他の人が支払う税金で
す。消費税は例えば商品を販売したときに、買った人から消費
税を預かり、一定期日にそれを預かった人が支払います。
★表紙に書いてある「財務分析から税務調査対策までこの１冊で
ＯＫ！！」というとおり、経理・財務の初心者にも分かり易い
表現で、最後まで肩がこらないで読めるお勧めの１冊です。
本日は、この辺で。
昨日は、401kの説明を聞きました。
企業型は、すでに、１万社以上、３００万人の人が加入しているそうです。
個人型でも１０万人の人が加入しており、その導入状況は、大企業から、
１００名以下の中小企業が主体になっています。
国が推進しているだけあって、税制上、有利なので、
導入に向け、前向きに検討していきたいと思います。
『これでわかる経理・財務の基本』 平松 徹 著
出版社 週刊住宅新聞社(2007/04/15) ISBN-10: 4784826041
目次
第１章 簿記会計の基本とそれをめぐる状況
会計とは、日常の取引から決算処理にいたる流れ、
原価計算の仕方／会計をめぐる大きな環境・会社
法と金融商品取引法(Ｊ−ＳＯＸ法)
第２章 財務分析と損益管理
貸借対照表、損益計算書を基にした財務分析／
損益分岐点について／プロセス管理の重要性
第３章 資金管理、資金繰り管理、借入
運転資金の考え方、サイトの理解、キャシュ管理／
借入について、知らないと損になる重要な制度など
第４章 リスクマネジメント
与信管理／企業不祥事を防ぐ方法や粉飾決算など／
内部監査の仕方
第５章 税関連
税金関連について(法人税、消費税など)
小さな会社での節税対策など
★第１章より
会計とはオカネを記録し管理すること
会計は、お金を調達し運用した結果を記録し管理するものです。
企業の中に流れているお金を基本数値としてしっかり把握でき
れば、企業の状態も分かります。例えば事業が効率よく行われ
ているかどうか？これは会計をしっかり行って、一人当たりの
売上高や利益高を出せば状況をかなり正確に把握できます。そ
こから、事業活動を見直し改善も図れます。
★第２章より
財務分析について
財務分析は財務諸表の数字データをいろいろ加工して、そこか
ら会社の状況を定量的に把握して改善につなげていくためのも
のです。この数値データの加工ということが大切です。他の会
社と比較できるためには、数字データは生のままではだめです。
例えば当社の売上は１０億円、同業Ａ社は１００億円だったと
します。売上１０倍でＡ社は凄いなで終わってはどうしようも
ありません。比較をするためには同じ土俵に乗っかる必要があ
ります。そこで出てくるのが「一人あたり」。かっこよくいう
と「パーヘッド」というやつ。
★第３章より
運転資金とは
運転資金は業務を円滑にまわす資金です。事業を運転するため
に必要な資金ということですね。商品は販売されて初めて現金
になります。販売されて現金になる前に支払が必要な資金が運
転資金です。販売してまず売掛金になり、それが翌月回収され
るとします。従業員の給与や事務所の家賃など当月に支払わな
いといけないことも多いですね。売上のお金が入ってくる前に
経費の支払が発生してしまいます。仕入代金だって回収日より
支払日の方が早ければその間の繋ぎ資金が必要です。
★第４章より
与信管理とは
与信管理とは顧客に対する売上債権を管理することです。顧客
の信用度合いに応じてどのくらいの売上債権になるまで出荷可
能か、もらった手形が無事に落ちて回収できるまできめ細かく
管理し、状況に応じて手を打っていきます。相手先に信用不安
の状況がないかなどをきめこまかく観察して不良債権が発生し
ないようにもします。
★第５章より
直接税と間接税
会社の税金で主なものとして、まず法人税、法人住民税、事業
税などがあります。これは会社に直接かかる直接税です。もう
一つ主要な税金に消費税がありますが、こちらは間接税になり
ます。直接税は税金を負担する人と税金を支払う人が同じ税金
です。法人税は法人が儲けた分に課税されます。そしてその法
人が直接支払います。間接税は税金を負担する人が税金を支払
うのではなく、それをいったん預かって他の人が支払う税金で
す。消費税は例えば商品を販売したときに、買った人から消費
税を預かり、一定期日にそれを預かった人が支払います。
★表紙に書いてある「財務分析から税務調査対策までこの１冊で
ＯＫ！！」というとおり、経理・財務の初心者にも分かり易い
表現で、最後まで肩がこらないで読めるお勧めの１冊です。
本日は、この辺で。
2008年03月03日
『高田直芳の実践会計講座 「戦略会計」入門』高田直芳
こんにちは！今週も元気に頑張りたいと思います。よろしくお願いします。
週末は、デパートへ買い物にいきました。
ムスメの卒園式用に、服を買うとのことでした。
軽い気持ちで、
「パパが、買ってあげようか」
なんて、言ってから、大後悔・・・。
いやぁー、高い、高い、冷汗ものです。
なんとか、季節はずれのバーゲンをやっている店で、
予算内で購入できて、ホッとしました。
『高田直芳の実践会計講座 「戦略会計」入門』高田直芳（著）
出版社: 日本実業出版社 (2007/8/21) ISBN-10: 4534042744
目次
はじめに
第1部 五大原理編
第1章 戦略会計の世界へ踏み出す前に
第1節 最初に全体を見渡そう
第2節 戦略会計に対峙するもの
第2章 戦略会計の約束ごと
第1節 財務諸表の仕組み
第2節 最大生産能力と基準操業度
第3節 変動費と固定費の使い分け
第4節 五体原理のあらまし
第3章 戦略会計の五大原理
第1節 【第1原理：ビジネスは択一問題に直面している】
第2節 【第2原理：ビジネスは機会利得の最大化を目指す】
第3節 シロガネ台の物価が高く、アキバが安売り激戦地のワケ
第4節 【第3原理：ビジネスは機会原価の見きわめが重要】
第5節 株式のナンピン買いと埋没原価
第6節 【第4原理：ビジネスはユニットで管理する】
第7節 スループット会計の誤った解釈
第8節 【第5原理：ビジネスは動機づけが必要である】
第2部 超ミクロ経済学編
第4章 戦略会計は「超ミクロ経済学」なり
第1節 五大原理が長短の均衡を分ける
第2節 制度会計の「利益」と、経済学の「利潤」の違い
第3節 固定費の周辺でうごめくものたち
第4節 固定分解の妙技
第5章 機会利得を最大にするための条件
第1節 総コスト線から2種類の費用曲線を導き出す
第2節 完全競争市場の短期均衡
第3節 完全競争市場の長期均衡
第4節 最高利益と最大利益の違い
第6章 隣が気になる独占的競争
第1節 右下がりの需要曲線と価格弾力性
第2節 実務に役立つマークアップ率と原価企画
第3節 現実的な短期均衡と長期均衡
第7章 1個あたりの平均コストが教えてくれるもの
第1節 垂直と扁平の話
第2節 企業は操業度不足を回避できない
第3節 平均費用曲線で外部委託生産を決める
第3部 CVP分析編
第8章 誰も見たことのない新しいCVP分析が始まる
第1節 売上高線と総コスト線のねじれた関係
第2節 CVP図表の説明
第3節 CVP分析と、機会利得を最大にする条件との関係
第4節 CVP上の機会原価
第9章 M&A戦略で失敗しないために
第1節 「のれん」の奥にあるもの
第2節 買収価額の最大要素
第10章 変動利益と事業付加価値
第1節 事業付加価値の意義
第2節 変動費型ビジネスと固定費型ビジネス
第3節 CVP分析の動向化
第4部 業績評価編
第11章 部分均衡分析から浮かぶ需給曲線
第1節 価格低下がもたらすも影響
第2節 コスト計算が崩壊する理由
第3節 顧客の機会利得を奪取せよ
第4節 企業が繰り広げる陰謀の数々
第5節 自社内生産か外部委託生産か
第12章 製造と販売は、なぜ対立するのか
第1節 組織内分化にも五大原理が当てはまる
第2節 1人あたりの付加価値に注目する
第3節 労働生産性に関する新しい解釈
第4節 販売子会社の憂鬱
第5節 売り上げ仕入れとダンピング
第6節 製造子会社の憂鬱
第13章 誰にも不満が残る業績評価
第1節 名前負けする資本利益率の正体
第2節 ROAとROEの違い
第3節 資本コストという名のハードル競争
第4節 経済付加価値（EVA)から会計付加価値（AVA)
第5節 会計付加価値は部分最適化を克服できるか
第5部 コスト管理編
第14章 コスト管理のリスク・プレミアム
第1節 記録と慣習と判断の産物
第2節 貸倒引当金とリスク・プレミアム
第3節 リスク・プレミアムは操業度不足を隠す
第15章 ビジネス最前線からの報告
第1節 企業はなぜ、在庫をもつのか
第2節 顧問先企業のデータを使って
◆企業は合理的に行動するか
企業が機会利得のしょうずるプロジェクトを選択するのは、｢企業は合理的に行動する生き物だ｣ということを前提条件としています。
この｢合理性｣については、経済学の分野をはじめとして｢非現実的だ｣ということで、様々な批判がおこなわれています。
ただし、本書ではそこまでの議論に踏み込まず、｢とりあえず｣企業は合理的に行動するものだ、という前提を置きます。
家庭では浪費癖があっても、会社では資金繰りのプロとして辣腕をふるう財務部長はいるものです。自宅の掃除はまったくしなくても、会社では｢5S��運動｣を口酸っぱく説く生産管理部長はいるものです。
会社の門をくぐると、人は意外と合理的に行動するようです。
◆ERPが失敗する理由
筆者が顧問先企業から頻繁に受ける質問に｢どのようにしたら材料や製品などの在庫と、ERPｼｽﾃﾑのﾃﾞｰﾀとを一致させることができるのか｣というのがあります。
一致しないことがあるのか、と驚いてはいけません。ERPシステムを導入したのはいいが、製造現場への指導や会計処理のアドバイスが放置されることが多い為に問題の傷口はさらに広がるようです。
ERP導入を手がけたシステム・インテグレータの担当者はホワイトカラーの典型ですから、機械油や塩酸のニオイが漂う製造現場に足を踏み入れ、自らの手を汚すわけがない。
そして、ユーザー企業の、官僚組織と化した本社部門では｢ERP前線、異状なし｣と自らの失策を糊塗した報告書が作成され、経営上層部に
★カリスマ経営者の直感に頼らずとも経営判断を誤ることのない会計的手法を細分化して紹介しています。
様々な「合成の誤謬」を例に挙げながら説明しています。
例を少し列挙しますと・・・・
・増収減益という矛盾した業績は、原価計算制度が崩壊しているときに起きる
・他社との差別化を図り、自社ブランドを向上させようとする経営戦略は、操業度不足の泥沼に嵌っていく
・個々の職場におけるコスト・ダウン活動が、全社ベースの利益を却って減少させることがある
・黒字決算を実現している企業にこそ「利益なき繁忙」が襲いかかる
・本社の管理部門が、支店や子会社の生産性の低さを嘆くのは、天に向かって唾を吐く行為である
・M&A戦略において、買収企業は高値づかみをし、被買収企業は安く買い叩かれる
経営戦略の足許には「誤謬の落とし穴」が存在し、企業という組織は常に崩壊するリスクに曝されていることを警鐘しているような内容です。
★管理会計の深い部分にかなり追求している内容のようにに思います。本書にも出てくる「超ミクロ経済学」「CPV」「コストプレミアム」などは、これからの細かい企業分析の為に必要となる重要なキーワードなのだと思います。
週末は、デパートへ買い物にいきました。
ムスメの卒園式用に、服を買うとのことでした。
軽い気持ちで、
「パパが、買ってあげようか」
なんて、言ってから、大後悔・・・。
いやぁー、高い、高い、冷汗ものです。
なんとか、季節はずれのバーゲンをやっている店で、
予算内で購入できて、ホッとしました。
『高田直芳の実践会計講座 「戦略会計」入門』高田直芳（著）
出版社: 日本実業出版社 (2007/8/21) ISBN-10: 4534042744
目次
はじめに
第1部 五大原理編
第1章 戦略会計の世界へ踏み出す前に
第1節 最初に全体を見渡そう
第2節 戦略会計に対峙するもの
第2章 戦略会計の約束ごと
第1節 財務諸表の仕組み
第2節 最大生産能力と基準操業度
第3節 変動費と固定費の使い分け
第4節 五体原理のあらまし
第3章 戦略会計の五大原理
第1節 【第1原理：ビジネスは択一問題に直面している】
第2節 【第2原理：ビジネスは機会利得の最大化を目指す】
第3節 シロガネ台の物価が高く、アキバが安売り激戦地のワケ
第4節 【第3原理：ビジネスは機会原価の見きわめが重要】
第5節 株式のナンピン買いと埋没原価
第6節 【第4原理：ビジネスはユニットで管理する】
第7節 スループット会計の誤った解釈
第8節 【第5原理：ビジネスは動機づけが必要である】
第2部 超ミクロ経済学編
第4章 戦略会計は「超ミクロ経済学」なり
第1節 五大原理が長短の均衡を分ける
第2節 制度会計の「利益」と、経済学の「利潤」の違い
第3節 固定費の周辺でうごめくものたち
第4節 固定分解の妙技
第5章 機会利得を最大にするための条件
第1節 総コスト線から2種類の費用曲線を導き出す
第2節 完全競争市場の短期均衡
第3節 完全競争市場の長期均衡
第4節 最高利益と最大利益の違い
第6章 隣が気になる独占的競争
第1節 右下がりの需要曲線と価格弾力性
第2節 実務に役立つマークアップ率と原価企画
第3節 現実的な短期均衡と長期均衡
第7章 1個あたりの平均コストが教えてくれるもの
第1節 垂直と扁平の話
第2節 企業は操業度不足を回避できない
第3節 平均費用曲線で外部委託生産を決める
第3部 CVP分析編
第8章 誰も見たことのない新しいCVP分析が始まる
第1節 売上高線と総コスト線のねじれた関係
第2節 CVP図表の説明
第3節 CVP分析と、機会利得を最大にする条件との関係
第4節 CVP上の機会原価
第9章 M&A戦略で失敗しないために
第1節 「のれん」の奥にあるもの
第2節 買収価額の最大要素
第10章 変動利益と事業付加価値
第1節 事業付加価値の意義
第2節 変動費型ビジネスと固定費型ビジネス
第3節 CVP分析の動向化
第4部 業績評価編
第11章 部分均衡分析から浮かぶ需給曲線
第1節 価格低下がもたらすも影響
第2節 コスト計算が崩壊する理由
第3節 顧客の機会利得を奪取せよ
第4節 企業が繰り広げる陰謀の数々
第5節 自社内生産か外部委託生産か
第12章 製造と販売は、なぜ対立するのか
第1節 組織内分化にも五大原理が当てはまる
第2節 1人あたりの付加価値に注目する
第3節 労働生産性に関する新しい解釈
第4節 販売子会社の憂鬱
第5節 売り上げ仕入れとダンピング
第6節 製造子会社の憂鬱
第13章 誰にも不満が残る業績評価
第1節 名前負けする資本利益率の正体
第2節 ROAとROEの違い
第3節 資本コストという名のハードル競争
第4節 経済付加価値（EVA)から会計付加価値（AVA)
第5節 会計付加価値は部分最適化を克服できるか
第5部 コスト管理編
第14章 コスト管理のリスク・プレミアム
第1節 記録と慣習と判断の産物
第2節 貸倒引当金とリスク・プレミアム
第3節 リスク・プレミアムは操業度不足を隠す
第15章 ビジネス最前線からの報告
第1節 企業はなぜ、在庫をもつのか
第2節 顧問先企業のデータを使って
◆企業は合理的に行動するか
企業が機会利得のしょうずるプロジェクトを選択するのは、｢企業は合理的に行動する生き物だ｣ということを前提条件としています。
この｢合理性｣については、経済学の分野をはじめとして｢非現実的だ｣ということで、様々な批判がおこなわれています。
ただし、本書ではそこまでの議論に踏み込まず、｢とりあえず｣企業は合理的に行動するものだ、という前提を置きます。
家庭では浪費癖があっても、会社では資金繰りのプロとして辣腕をふるう財務部長はいるものです。自宅の掃除はまったくしなくても、会社では｢5S��運動｣を口酸っぱく説く生産管理部長はいるものです。
会社の門をくぐると、人は意外と合理的に行動するようです。
◆ERPが失敗する理由
筆者が顧問先企業から頻繁に受ける質問に｢どのようにしたら材料や製品などの在庫と、ERPｼｽﾃﾑのﾃﾞｰﾀとを一致させることができるのか｣というのがあります。
一致しないことがあるのか、と驚いてはいけません。ERPシステムを導入したのはいいが、製造現場への指導や会計処理のアドバイスが放置されることが多い為に問題の傷口はさらに広がるようです。
ERP導入を手がけたシステム・インテグレータの担当者はホワイトカラーの典型ですから、機械油や塩酸のニオイが漂う製造現場に足を踏み入れ、自らの手を汚すわけがない。
そして、ユーザー企業の、官僚組織と化した本社部門では｢ERP前線、異状なし｣と自らの失策を糊塗した報告書が作成され、経営上層部に
★カリスマ経営者の直感に頼らずとも経営判断を誤ることのない会計的手法を細分化して紹介しています。
様々な「合成の誤謬」を例に挙げながら説明しています。
例を少し列挙しますと・・・・
・増収減益という矛盾した業績は、原価計算制度が崩壊しているときに起きる
・他社との差別化を図り、自社ブランドを向上させようとする経営戦略は、操業度不足の泥沼に嵌っていく
・個々の職場におけるコスト・ダウン活動が、全社ベースの利益を却って減少させることがある
・黒字決算を実現している企業にこそ「利益なき繁忙」が襲いかかる
・本社の管理部門が、支店や子会社の生産性の低さを嘆くのは、天に向かって唾を吐く行為である
・M&A戦略において、買収企業は高値づかみをし、被買収企業は安く買い叩かれる
経営戦略の足許には「誤謬の落とし穴」が存在し、企業という組織は常に崩壊するリスクに曝されていることを警鐘しているような内容です。
★管理会計の深い部分にかなり追求している内容のようにに思います。本書にも出てくる「超ミクロ経済学」「CPV」「コストプレミアム」などは、これからの細かい企業分析の為に必要となる重要なキーワードなのだと思います。
2008年02月28日
『儲かる会社にすぐ変わる! 社長の時間の使い方』吉澤 大
こんにちは！今日も宜しくお願いします。
いよいよ、吉澤さんの、第３作が、本日発売です。
なぜか、
手元にあるので、
やや、フライング気味に、
ネタばれすれすれのところを紹介したいと思います。
社長でなくても、ぜひ、お勧めです。
『儲かる会社にすぐ変わる! 社長の時間の使い方』吉澤 大（著）
出版社: 日本実業出版社 (2008/2/28) ISBN-10: 4534043597
【目次】
第1章 なぜ、社長の時給は下がりつづけるのか?
第2章 社長は昼にランチを食うな!
第3章 まず、効率よく稼ぐ手法を考案・選択する
第4章 できる社長は「他人にやってもらう」しくみ作りに時間をかける
第5章 「人脈形成」「情報・知識習得」も時間効率よくこなす
第6章 自由に動ける「社長ならでは」の時間管理術
◆いつまでもワクワクする仕事に取り組むためには？
『・・・要するに、意外と「”つまらない”と思っている仕事が会社の”メシの種”となって
いる」ということです。しかし、儲かるからと慣れた仕事だけをやっていてもモチベーションは
上がりません。社長というのは、ホンネでは「できるだけワクワクする仕事に取り組んで
いたい」と思っている人が多いはずです。
では、少しでも多くワクワクする仕事をするにはどうしたらよいでしょうか？
その一つの解決策が、「固定費を下げる」ことなのです。・・・』
◆時給を上げたいのであれば行動記録をつけ分析する
◆借入金の意味も「時間」の観点から考える
◆社長が使うべき時間、
使うべきでない時間
『 稼ぎ÷時間＝一時間当たりの稼ぎ
当たり前の算式ですが、社長の時給である「一時間当たりの稼ぎ」を上げることは、
なにも「時間」を短縮するだけではないことがわかります。「稼ぎ」そのものを大きく
することでも社長の時給は大きくなるのです。
もちろん、時間短縮を考えることは社長にとって大切です。しかし、社長は「稼ぎ」その
ものを大きくするために、「より効率よく稼ぐビジネスモデルを考える」という選択肢も
与えられています。むしろ、時間短縮よりそちらのほうが重要度は高いのです。
つまり、・・・・』
◆利益ほどカネが増えない理由
「必要運転資金」
◆労働生産性を向上させる大前提は
「マニュアル化」にある
◆感覚的な業務も実は
マニュアル化できる
『・・・本気で労働生産性の向上を目指すのであれば、とりあえずマニュアルくらい
作りましょう。それを飛ばしていきなり従業員が主体的に働いてくれることを期待しても
むずかしい・・・・』
◆マニュアル作成は
必要のない時点から取り組む
『・・・もし、社内でマニュアル化を進めることができない場合でも、外部のプロフェッショナル
の助けを借りることで十分にカバーできます。むしろ、社内で改善を進める場合、どうしても
推進役が「悪役」になりがちです。「外部のプロフェッショナルに悪役になってもらう」という
視点からも、依頼を検討してみてはいかがでしょうか。』
◆チェックリストで
「守備範囲」を明確にする
★これは、まず、本屋で手にとって欲しいです。
なぜならば、
―以下、吉澤ブログより抜粋―
カバーデザインは、かっこいいですな。
今までの「昭和スタイル」から一気にスタイリッシュになっています。
それもそのはず、今回のデザインは本田直之さんのレバレッジシリーズ
を手がけたデザイン会社さんが担当してますから。
―以上、吉澤ブログより抜粋―
ハッキリ言って、中身も負けていません。
これは、１０万部越えの、ベストセラーでは、ないでしょうか？
今から、読んでおくと、
良いかも。
個人的には、マニュアル作りがヒットしました。
今日から、取り組みたいと思います。
これだけでも、利益性が上がりそうです。
そのノウハウが、細かく、即、実践できる内容なので、モトがとれます。
本日は、この辺で。
いよいよ、吉澤さんの、第３作が、本日発売です。
なぜか、
手元にあるので、
やや、フライング気味に、
ネタばれすれすれのところを紹介したいと思います。
社長でなくても、ぜひ、お勧めです。
『儲かる会社にすぐ変わる! 社長の時間の使い方』吉澤 大（著）
出版社: 日本実業出版社 (2008/2/28) ISBN-10: 4534043597
【目次】
第1章 なぜ、社長の時給は下がりつづけるのか?
第2章 社長は昼にランチを食うな!
第3章 まず、効率よく稼ぐ手法を考案・選択する
第4章 できる社長は「他人にやってもらう」しくみ作りに時間をかける
第5章 「人脈形成」「情報・知識習得」も時間効率よくこなす
第6章 自由に動ける「社長ならでは」の時間管理術
◆いつまでもワクワクする仕事に取り組むためには？
『・・・要するに、意外と「”つまらない”と思っている仕事が会社の”メシの種”となって
いる」ということです。しかし、儲かるからと慣れた仕事だけをやっていてもモチベーションは
上がりません。社長というのは、ホンネでは「できるだけワクワクする仕事に取り組んで
いたい」と思っている人が多いはずです。
では、少しでも多くワクワクする仕事をするにはどうしたらよいでしょうか？
その一つの解決策が、「固定費を下げる」ことなのです。・・・』
◆時給を上げたいのであれば行動記録をつけ分析する
◆借入金の意味も「時間」の観点から考える
◆社長が使うべき時間、
使うべきでない時間
『 稼ぎ÷時間＝一時間当たりの稼ぎ
当たり前の算式ですが、社長の時給である「一時間当たりの稼ぎ」を上げることは、
なにも「時間」を短縮するだけではないことがわかります。「稼ぎ」そのものを大きく
することでも社長の時給は大きくなるのです。
もちろん、時間短縮を考えることは社長にとって大切です。しかし、社長は「稼ぎ」その
ものを大きくするために、「より効率よく稼ぐビジネスモデルを考える」という選択肢も
与えられています。むしろ、時間短縮よりそちらのほうが重要度は高いのです。
つまり、・・・・』
◆利益ほどカネが増えない理由
「必要運転資金」
◆労働生産性を向上させる大前提は
「マニュアル化」にある
◆感覚的な業務も実は
マニュアル化できる
『・・・本気で労働生産性の向上を目指すのであれば、とりあえずマニュアルくらい
作りましょう。それを飛ばしていきなり従業員が主体的に働いてくれることを期待しても
むずかしい・・・・』
◆マニュアル作成は
必要のない時点から取り組む
『・・・もし、社内でマニュアル化を進めることができない場合でも、外部のプロフェッショナル
の助けを借りることで十分にカバーできます。むしろ、社内で改善を進める場合、どうしても
推進役が「悪役」になりがちです。「外部のプロフェッショナルに悪役になってもらう」という
視点からも、依頼を検討してみてはいかがでしょうか。』
◆チェックリストで
「守備範囲」を明確にする
★これは、まず、本屋で手にとって欲しいです。
なぜならば、
―以下、吉澤ブログより抜粋―
カバーデザインは、かっこいいですな。
今までの「昭和スタイル」から一気にスタイリッシュになっています。
それもそのはず、今回のデザインは本田直之さんのレバレッジシリーズ
を手がけたデザイン会社さんが担当してますから。
―以上、吉澤ブログより抜粋―
ハッキリ言って、中身も負けていません。
これは、１０万部越えの、ベストセラーでは、ないでしょうか？
今から、読んでおくと、
良いかも。
個人的には、マニュアル作りがヒットしました。
今日から、取り組みたいと思います。
これだけでも、利益性が上がりそうです。
そのノウハウが、細かく、即、実践できる内容なので、モトがとれます。
本日は、この辺で。
2008年02月27日
『ＩＴエンジニアのための【会計知識】がわかる本』落合和雄
こんにちは！今日も宜しくお願いします。
花粉の季節となっているようです。
個人的には、あまり影響が、幸いありません。
もしかすると、事務所内で、空気清浄機が３台稼働中なので、
そのお陰もあるのかも。
『ＩＴエンジニアのための【会計知識】がわかる本』落合和雄（著）
出版社：翔泳社（2007/09）ISBN978-4-7981-1288-6
目次
第１章 会計の基本
１ 会計の目的と種類
２ 財務諸表
３ 会計の基本的な約束事
第２章 会計帳簿の作成
１ 会計帳簿の基本的な仕組み
２ 会計処理と業務処理の接点
３ 連結会計
第３章 経営と会計
１ マネジメントサイクル
２ 予算の編成と管理
第４章 財務分析
１ 財務分析の基本
２ 財務分析の種類
第５章 ＥＲＰと会計システム
１ 会計システムの構成
２ ＥＲＰパッケージを利用した会計システム改革
第６章 各種業務と会計
１ 販売業務と会計
２ 購買業務と会計
３ 生産業務と会計
４ 経費の支払業務と会計
◆はじめに
ＥＲＰパッケージの普及とともに、ＩＴエンジニアの方が会計に触れることが多くなっています。
ほとんどのＥＲＰパッケージは、その基幹部分に会計モジュールを持っており、多くの
業務処理が会計モジュールと関連を持っているからです。また、最近は業務知識にも詳しい
ＩＴエンジニアが多く求められるようになってきており、その第一歩として会計に詳しい
エンジニアの需要も高まっています。
◆会計処理は業務処理の結果である
財務諸表は、｢企業が行った各種の活動の結果を金額で表現したもの｣と表現することができます。
つまり、会計処理はそれ自体が目的なのではなく、他の業務処理の結果だといえます。
販売業務で売上が立てば、会計処理でも売上を計上することになりますし、購買部門で仕入が
発生すれば、会計処理でも仕入が計上されることになります。
…業務処理と会計処理は密接な関係があるため、情報のやり取りを行う方法が問題になります。
◆会計伝票は必要か
会計がすべて手作業で行われていた時代には、会計処理を行うために会計伝票は必須でした。
すべての処理について必ず会計伝票を起票して仕訳を行い、それをもとに総勘定元帳に転記
するという処理が必要でした。
しかし、会計処理がコンピュータで行われるようになると、これら一連の処理はコンピュータ
内部で自動的に行われるので、会計伝票はコンピュータ内部でもてばよく、紙の形で存在する
理由は必ずしもありません。
ただし、紙の会計伝票にはもう一つの重要な役割があることを忘れてはいけません。それは
承認の証拠としての機能です。（中略）
会計処理の中で承認をもらうのではなく、業務処理自体の承認をきちんともらっておけば、
会計伝票はその処理を跡付けるものですので、会計処理において承認をもらう必要はあり
ません。例えば、売上処理などは販売管理システムで適切な承認行為があるはずですので、
承認された売上データはそのまま会計システムに取り込めばよいことになります。
理想的な会計システムは、各業務で承認行為が行われ、その結果が自動的に流れてくるシス
テムです。
◆ＥＲＰパッケージを利用した会計システム改革
ＥＲＰパッケージを利用すると、会計システムへのデータ入力の手間が削減できるだけでなく、
経営管理の面でも大きなメリットがあります。
�〆睫害餬弉�革のポイント
・月次決算の早期化
・内部統制の強化
��管理会計改革のポイント
・多次元からの業務分析
・予算管理機能の強化
・バランススコアカードの導入
�Ｏ�結決算改革のポイント
・連結決算の早期化
・制度連結と事業部連結
★会計の基本的なしくみ、財務諸表の意味などわかりやすくまとまっており、
基本的な会計知識から身につけることができます。
それにより会計と会計パッケージの関係や、経営に関する理解が深まり、
よりユーザーのためになる提案ができるようになると思います。
会社における業務フローが実務レベルで詳しく書かれており、
｢ＩＴエンジニアのための…｣とありますが、それ以外の方でも、業務知識・
会計知識を得るのに役立つ一冊です。
本日は、この辺で。
花粉の季節となっているようです。
個人的には、あまり影響が、幸いありません。
もしかすると、事務所内で、空気清浄機が３台稼働中なので、
そのお陰もあるのかも。
『ＩＴエンジニアのための【会計知識】がわかる本』落合和雄（著）
出版社：翔泳社（2007/09）ISBN978-4-7981-1288-6
目次
第１章 会計の基本
１ 会計の目的と種類
２ 財務諸表
３ 会計の基本的な約束事
第２章 会計帳簿の作成
１ 会計帳簿の基本的な仕組み
２ 会計処理と業務処理の接点
３ 連結会計
第３章 経営と会計
１ マネジメントサイクル
２ 予算の編成と管理
第４章 財務分析
１ 財務分析の基本
２ 財務分析の種類
第５章 ＥＲＰと会計システム
１ 会計システムの構成
２ ＥＲＰパッケージを利用した会計システム改革
第６章 各種業務と会計
１ 販売業務と会計
２ 購買業務と会計
３ 生産業務と会計
４ 経費の支払業務と会計
◆はじめに
ＥＲＰパッケージの普及とともに、ＩＴエンジニアの方が会計に触れることが多くなっています。
ほとんどのＥＲＰパッケージは、その基幹部分に会計モジュールを持っており、多くの
業務処理が会計モジュールと関連を持っているからです。また、最近は業務知識にも詳しい
ＩＴエンジニアが多く求められるようになってきており、その第一歩として会計に詳しい
エンジニアの需要も高まっています。
◆会計処理は業務処理の結果である
財務諸表は、｢企業が行った各種の活動の結果を金額で表現したもの｣と表現することができます。
つまり、会計処理はそれ自体が目的なのではなく、他の業務処理の結果だといえます。
販売業務で売上が立てば、会計処理でも売上を計上することになりますし、購買部門で仕入が
発生すれば、会計処理でも仕入が計上されることになります。
…業務処理と会計処理は密接な関係があるため、情報のやり取りを行う方法が問題になります。
◆会計伝票は必要か
会計がすべて手作業で行われていた時代には、会計処理を行うために会計伝票は必須でした。
すべての処理について必ず会計伝票を起票して仕訳を行い、それをもとに総勘定元帳に転記
するという処理が必要でした。
しかし、会計処理がコンピュータで行われるようになると、これら一連の処理はコンピュータ
内部で自動的に行われるので、会計伝票はコンピュータ内部でもてばよく、紙の形で存在する
理由は必ずしもありません。
ただし、紙の会計伝票にはもう一つの重要な役割があることを忘れてはいけません。それは
承認の証拠としての機能です。（中略）
会計処理の中で承認をもらうのではなく、業務処理自体の承認をきちんともらっておけば、
会計伝票はその処理を跡付けるものですので、会計処理において承認をもらう必要はあり
ません。例えば、売上処理などは販売管理システムで適切な承認行為があるはずですので、
承認された売上データはそのまま会計システムに取り込めばよいことになります。
理想的な会計システムは、各業務で承認行為が行われ、その結果が自動的に流れてくるシス
テムです。
◆ＥＲＰパッケージを利用した会計システム改革
ＥＲＰパッケージを利用すると、会計システムへのデータ入力の手間が削減できるだけでなく、
経営管理の面でも大きなメリットがあります。
�〆睫害餬弉�革のポイント
・月次決算の早期化
・内部統制の強化
��管理会計改革のポイント
・多次元からの業務分析
・予算管理機能の強化
・バランススコアカードの導入
�Ｏ�結決算改革のポイント
・連結決算の早期化
・制度連結と事業部連結
★会計の基本的なしくみ、財務諸表の意味などわかりやすくまとまっており、
基本的な会計知識から身につけることができます。
それにより会計と会計パッケージの関係や、経営に関する理解が深まり、
よりユーザーのためになる提案ができるようになると思います。
会社における業務フローが実務レベルで詳しく書かれており、
｢ＩＴエンジニアのための…｣とありますが、それ以外の方でも、業務知識・
会計知識を得るのに役立つ一冊です。
本日は、この辺で。
