livedoor2009年11月10日
経営コンサルティングセミナーのご案内
この度、
講師に、吉澤先生と工藤先生をお招きし、
営業と経営が二つ学べる
一粒で二度美味しい、セミナーを、
１１月２４日（火）13:30〜
から開催することになりました。
まだ、お席に、若干空きがあります。
告知が遅くなりましたが、
ご興味ある方、ぜひ、お申し込みください。
http://www.himico.net/seminar/index1.php
経営コンサルティングセミナーのご案内です。
野球で勝つには攻撃も守備も大事です。サッカーで勝つにも攻撃も守備も大事です。経営も攻めと守りが大事です。しかし、その順番が大事です。いま、経営者は何をするべきなのか。どのような順番でするべきなのか。もっといえば、何をやってはいけないのか。やらないでいいことは何か。
経営コンサルタント 吉澤大氏は５００社以上の経営者・社長の経営指導実績を持つ。営業コンサルタント工藤龍矢氏は６５０社以上の営業指導、営業コンサルティング実績を持つ。超多忙な２人のコンサルタントが経営の秘訣に関しての熱いディスカッションを行う。
攻めが優先されるのか？守りが優先されるのか？どちらも大事、などという玉虫色の経営でほんとうにうまくいくのか？
２００９年１１月２４日（火）13:30〜17:00（13:00受付開始）
ご興味のある方は今すぐ上記URLをクリックし、参加申込みくださいませ。
講師に、吉澤先生と工藤先生をお招きし、
営業と経営が二つ学べる
一粒で二度美味しい、セミナーを、
１１月２４日（火）13:30〜
から開催することになりました。
まだ、お席に、若干空きがあります。
告知が遅くなりましたが、
ご興味ある方、ぜひ、お申し込みください。
http://www.himico.net/seminar/index1.php
経営コンサルティングセミナーのご案内です。
野球で勝つには攻撃も守備も大事です。サッカーで勝つにも攻撃も守備も大事です。経営も攻めと守りが大事です。しかし、その順番が大事です。いま、経営者は何をするべきなのか。どのような順番でするべきなのか。もっといえば、何をやってはいけないのか。やらないでいいことは何か。
経営コンサルタント 吉澤大氏は５００社以上の経営者・社長の経営指導実績を持つ。営業コンサルタント工藤龍矢氏は６５０社以上の営業指導、営業コンサルティング実績を持つ。超多忙な２人のコンサルタントが経営の秘訣に関しての熱いディスカッションを行う。
攻めが優先されるのか？守りが優先されるのか？どちらも大事、などという玉虫色の経営でほんとうにうまくいくのか？
２００９年１１月２４日（火）13:30〜17:00（13:00受付開始）
ご興味のある方は今すぐ上記URLをクリックし、参加申込みくださいませ。
2009年08月18日
石田衣良シングル・マザー
静岡沖地震では、幸い、私の住んでいるエリアは、揺れが小さく。
子供は寝たままで、気付かなかったくらいです。
いろいろ、ご心配いただきまして、ありがとうございました。
さて、
これまた、遅いニュースですが（苦笑）。
8月5日の「日刊帝国ニュース」で、
カンパニーナウというコーナーに、アイ・シー・エス通商が取り上げられました。
残念ながら、書店とうでは手に入りません。
こちらに、こっそり載っています。
http://www.icst.co.jp/Teikoku-news.pdf
以下、個人的な備忘録です。
株式会社喜久屋がテレビにご出演！
来る7月30日（木）、TBS「総力報道！THE NEWS」にて、喜久屋の取り組み及び中畠社長様のコメン
トが放送。作家の石田衣良氏のコーナーで、シングル・マザー及び働く女性の就労支援を取り上げた
内容。
シングルマザーだから雇いたい 企業から熱い注目
ＡＥＲＡ：２００９年６月２９日号
明るい笑い声が響き、場が一気になごんだ。吉田さんはクリーニングの喜久屋が始めた「イークロ
ーゼット」の監督役だ。
専業主婦だった吉田さんが１０年前に離婚したとき、娘は２歳。しっかり稼げる仕事がしたいと、
近所にあった喜久屋でアイロンがけから始めた。
イークローゼットは、衣替えでしばらく不要になる衣服を、クリーニング・修繕して６カ月まで無
料で預かるシステム。埼玉県松伏町にあるこの倉庫には、春と秋の年２回、全国から衣類が入った集
荷バッグが届く。
業界初の試みで、６年前の立ち上げ当時は年間２千件以下だった注文が年々増え続け、２００７年
には１万件を超えた。当初の担当者は２人。とても手がまわらない。
●一歩進んだサービス
「シングルマザーは、父親がいない分も、完璧な親になろうとがんばりすぎて、子どもも自分も息
がつまってしまうときがある。力の抜き加減や、子どもとのかかわり方といった情報交換ができるか
ら、働き続けてこられたのかもしれません」
中畠信一社長は、「家計の足し、というより生きることが就労目的だから、お客さんを大切に思う
気持ちが強い。一歩進んだサービスができる」
直営店１０店舗のうち、現在３店舗でシングルマザーとオーナー契約を結ぶ。
０５年に実施された国勢調査によると、シングルマザーの人口は１１８万人。厚生労働省の発表（
０６年度）では、シングルマザーの就業率が８４.５％と、男女の合計５７％よりも高かった。しかし
、半数以上が非正規雇用。０７年のシングルマザーの平均所得は２４３万円と、全世帯平均５５６万
円の半分以下の水準にとどまっている。
シングルマザーの就労支援の背景には、「人材不足」もある。肉体・精神的にハードな仕事には人
が集まりづらいからだ。いっぽうでシングルマザーは、「配偶者なし、扶養者あり」という履歴書の
記載で、「リスクが高い」とみなされ、不利になることが多い。
■流通、サービスもねらい目、「大黒柱」の雇用は今後拡大 人材紹介業の秋田文子さんに聞く
就職・転職支援サイト「はぴシェア」を立ち上げ、そのなかでシングルマザーに特化した人材紹介
事業を始めたのは、昨年９月でした。企業の採用意欲は冷え込んでいますが、一方で、シングルマザ
ーを注目マーケットととらえる企業も増えつつあります。
とくに、流通、サービス業では人材の不足感が強いとの報告も。そうした企業には、シングルマザ
ーが「一家の大黒柱」として意欲が高いことをお伝えし、人材を紹介します。
この事業を立ち上げたきっかけは、私自身がシングルマザーなので、その経験を活かしたいという
思いがあったこと。そして同僚だったシングルマザーが、働くことに迷いがなく、前向きで真剣だっ
た姿に心を動かされたこともひとつです。現在、登録者は２００人を超え、市場の大きな可能性を感
じています。
登録求職者には、働ける環境の確認、スキルやご経験、ご本人の要望などを考慮して、現状をみな
がらアドバイスをしています。希望職種は事務系とする人が多いですが、それは、多様な職種を知ら
ないことが一因。営業職をはじめ、女性ならではのコミュニケーション力や細やかさが活かせる仕事
があることを伝えています。
就労環境を考えると、保育園の待機など、厳しい現実もありますが、就職を真剣に考えるシングル
マザーの人生設計を応援する紹介会社を目指していきたいと思っています。
http://www.hapishare.com/
シングルマザー／母子家庭の就職・転職活動をサポートする人材紹介会社です。
「はぴシェア」は、シングルマザーを対象とした、就職・転職支援の総合サイトです。女性の就職・
転職のサポートをする企業は数多くありますが、業界で初めてシングルマザーに特化した就職・転職
サポートを運営してまいります。しっかり働きたいシングルマザーの皆様に、女性の雇用を積極的に
取り組む企業様をご紹介し、「働く」ことでのハッピーシェアリングを広めていきたいと考えており
ます。
株式会社エイトパートナーズ
2009-07-29
【TV放映情報】ＴＢＳ「総力報道！ＴＨＥ ＮＥＷＳ」にて、取材されました。
直木賞作家の石田衣良氏が、自ら報道現場に出向いて取材し、
社会のさまざまな側面を伝えるコーナーにて、
弊社のシングルマザーを対象とした就労支援の内容、
また、登録者の就職事例、採用企業の雇用事例などが取材されました。
■番組名：ＴＢＳ「総力報道！ＴＨＥ NEWＳ」
http://www.tbs.co.jp/souryoku-houdou/index-j.html
■放映日時：7月30日（木）17時50分〜19時50分
■19：00台のコーナー、
『作家、石田衣良が見たシングルマザーの新しいカタチ』
設計会社で働く女性を紹介、１７時半ちょうどに業務が終了し、これから、子供のお迎えにいくとい
う働くママを紹介。
※※
働くママが、活躍しやすい環境・企業が、これから、求められていると思います。
経理という部署は、もともと女性が多き職場ですね。
本日は、この辺で。
子供は寝たままで、気付かなかったくらいです。
いろいろ、ご心配いただきまして、ありがとうございました。
さて、
これまた、遅いニュースですが（苦笑）。
8月5日の「日刊帝国ニュース」で、
カンパニーナウというコーナーに、アイ・シー・エス通商が取り上げられました。
残念ながら、書店とうでは手に入りません。
こちらに、こっそり載っています。
http://www.icst.co.jp/Teikoku-news.pdf
以下、個人的な備忘録です。
株式会社喜久屋がテレビにご出演！
来る7月30日（木）、TBS「総力報道！THE NEWS」にて、喜久屋の取り組み及び中畠社長様のコメン
トが放送。作家の石田衣良氏のコーナーで、シングル・マザー及び働く女性の就労支援を取り上げた
内容。
シングルマザーだから雇いたい 企業から熱い注目
ＡＥＲＡ：２００９年６月２９日号
明るい笑い声が響き、場が一気になごんだ。吉田さんはクリーニングの喜久屋が始めた「イークロ
ーゼット」の監督役だ。
専業主婦だった吉田さんが１０年前に離婚したとき、娘は２歳。しっかり稼げる仕事がしたいと、
近所にあった喜久屋でアイロンがけから始めた。
イークローゼットは、衣替えでしばらく不要になる衣服を、クリーニング・修繕して６カ月まで無
料で預かるシステム。埼玉県松伏町にあるこの倉庫には、春と秋の年２回、全国から衣類が入った集
荷バッグが届く。
業界初の試みで、６年前の立ち上げ当時は年間２千件以下だった注文が年々増え続け、２００７年
には１万件を超えた。当初の担当者は２人。とても手がまわらない。
●一歩進んだサービス
「シングルマザーは、父親がいない分も、完璧な親になろうとがんばりすぎて、子どもも自分も息
がつまってしまうときがある。力の抜き加減や、子どもとのかかわり方といった情報交換ができるか
ら、働き続けてこられたのかもしれません」
中畠信一社長は、「家計の足し、というより生きることが就労目的だから、お客さんを大切に思う
気持ちが強い。一歩進んだサービスができる」
直営店１０店舗のうち、現在３店舗でシングルマザーとオーナー契約を結ぶ。
０５年に実施された国勢調査によると、シングルマザーの人口は１１８万人。厚生労働省の発表（
０６年度）では、シングルマザーの就業率が８４.５％と、男女の合計５７％よりも高かった。しかし
、半数以上が非正規雇用。０７年のシングルマザーの平均所得は２４３万円と、全世帯平均５５６万
円の半分以下の水準にとどまっている。
シングルマザーの就労支援の背景には、「人材不足」もある。肉体・精神的にハードな仕事には人
が集まりづらいからだ。いっぽうでシングルマザーは、「配偶者なし、扶養者あり」という履歴書の
記載で、「リスクが高い」とみなされ、不利になることが多い。
■流通、サービスもねらい目、「大黒柱」の雇用は今後拡大 人材紹介業の秋田文子さんに聞く
就職・転職支援サイト「はぴシェア」を立ち上げ、そのなかでシングルマザーに特化した人材紹介
事業を始めたのは、昨年９月でした。企業の採用意欲は冷え込んでいますが、一方で、シングルマザ
ーを注目マーケットととらえる企業も増えつつあります。
とくに、流通、サービス業では人材の不足感が強いとの報告も。そうした企業には、シングルマザ
ーが「一家の大黒柱」として意欲が高いことをお伝えし、人材を紹介します。
この事業を立ち上げたきっかけは、私自身がシングルマザーなので、その経験を活かしたいという
思いがあったこと。そして同僚だったシングルマザーが、働くことに迷いがなく、前向きで真剣だっ
た姿に心を動かされたこともひとつです。現在、登録者は２００人を超え、市場の大きな可能性を感
じています。
登録求職者には、働ける環境の確認、スキルやご経験、ご本人の要望などを考慮して、現状をみな
がらアドバイスをしています。希望職種は事務系とする人が多いですが、それは、多様な職種を知ら
ないことが一因。営業職をはじめ、女性ならではのコミュニケーション力や細やかさが活かせる仕事
があることを伝えています。
就労環境を考えると、保育園の待機など、厳しい現実もありますが、就職を真剣に考えるシングル
マザーの人生設計を応援する紹介会社を目指していきたいと思っています。
http://www.hapishare.com/
シングルマザー／母子家庭の就職・転職活動をサポートする人材紹介会社です。
「はぴシェア」は、シングルマザーを対象とした、就職・転職支援の総合サイトです。女性の就職・
転職のサポートをする企業は数多くありますが、業界で初めてシングルマザーに特化した就職・転職
サポートを運営してまいります。しっかり働きたいシングルマザーの皆様に、女性の雇用を積極的に
取り組む企業様をご紹介し、「働く」ことでのハッピーシェアリングを広めていきたいと考えており
ます。
株式会社エイトパートナーズ
2009-07-29
【TV放映情報】ＴＢＳ「総力報道！ＴＨＥ ＮＥＷＳ」にて、取材されました。
直木賞作家の石田衣良氏が、自ら報道現場に出向いて取材し、
社会のさまざまな側面を伝えるコーナーにて、
弊社のシングルマザーを対象とした就労支援の内容、
また、登録者の就職事例、採用企業の雇用事例などが取材されました。
■番組名：ＴＢＳ「総力報道！ＴＨＥ NEWＳ」
http://www.tbs.co.jp/souryoku-houdou/index-j.html
■放映日時：7月30日（木）17時50分〜19時50分
■19：00台のコーナー、
『作家、石田衣良が見たシングルマザーの新しいカタチ』
設計会社で働く女性を紹介、１７時半ちょうどに業務が終了し、これから、子供のお迎えにいくとい
う働くママを紹介。
※※
働くママが、活躍しやすい環境・企業が、これから、求められていると思います。
経理という部署は、もともと女性が多き職場ですね。
本日は、この辺で。
2009年07月23日
神田昌典「全脳思考」セミナーに参加しました！
だいぶ前に、神田さんのセミナーに参加してきました。
会場に入った瞬間、
「あれっ」、
今までと、違った印象を受けました。
女性がたくさんいるのです、私の四人掛けのテーブルも１人が女性でした。
後から、聞いた話だと、
女性の参加者の割合が３割。
ここは、本田健さんのセミナーかと、いうくらいです。
さらに、
今や、私がベテランとなるほど、神田さんのセミナーのお馴染みさんがいない。
初めて参加したという方が、相当多い。
いわゆる、中小企業のおやじ（？）でなく、
サラリーマンだったり、編集者だったり、
全般的に若い人、つまり、顧客層の入れ替わりが進んでいます。
神田パワー、恐るべし、です。
この不況という時期に、５万円で３００名、
へたをすると、半分以上の人が、経費でなく、自腹・・・。
とてつもなく、熱心で、全体のレベルも高いように思いました。
私も、初心に戻って、セミナーでは、メモを、取ろうと、反省した次第です。
さて、
肝心の中身の方はといと。
「全脳思考」のワーク（？）を実際に、トライしてみるという形式と、
本には書けなかった、オフレコの話。
一言で言うと、
『神田昌典、過去１０年の集大成です。』
それだけ、か。
もし、この二千円で、すべての方法論が習得できたら、
すごいコストパフォーマンスです。
（単に、私が払ってきた、セミナー費を考えただけでも）
世の中は広いので、
そんな怪物みたいな人も、いることでしょう。
ただ、セミナーに参加するなり、DVDやCDから学ぶ、どのアプローチをとっても、
突っ込んだ以上の、費用対効果は、必ずでてくると思います。
神田さんの本を、読んで、いろいろ学びたいと思ったときに、
まずは、「全脳思考」
のこの講座から入るのが
一番良いかもしれません。
さて、
詳しく、本書の中身を知りたい方は。
続きは、こちらで。
smoothさんのブログ
本日は、この辺で。
会場に入った瞬間、
「あれっ」、
今までと、違った印象を受けました。
女性がたくさんいるのです、私の四人掛けのテーブルも１人が女性でした。
後から、聞いた話だと、
女性の参加者の割合が３割。
ここは、本田健さんのセミナーかと、いうくらいです。
さらに、
今や、私がベテランとなるほど、神田さんのセミナーのお馴染みさんがいない。
初めて参加したという方が、相当多い。
いわゆる、中小企業のおやじ（？）でなく、
サラリーマンだったり、編集者だったり、
全般的に若い人、つまり、顧客層の入れ替わりが進んでいます。
神田パワー、恐るべし、です。
この不況という時期に、５万円で３００名、
へたをすると、半分以上の人が、経費でなく、自腹・・・。
とてつもなく、熱心で、全体のレベルも高いように思いました。
私も、初心に戻って、セミナーでは、メモを、取ろうと、反省した次第です。
さて、
肝心の中身の方はといと。
「全脳思考」のワーク（？）を実際に、トライしてみるという形式と、
本には書けなかった、オフレコの話。
一言で言うと、
『神田昌典、過去１０年の集大成です。』
それだけ、か。
もし、この二千円で、すべての方法論が習得できたら、
すごいコストパフォーマンスです。
（単に、私が払ってきた、セミナー費を考えただけでも）
世の中は広いので、
そんな怪物みたいな人も、いることでしょう。
ただ、セミナーに参加するなり、DVDやCDから学ぶ、どのアプローチをとっても、
突っ込んだ以上の、費用対効果は、必ずでてくると思います。
神田さんの本を、読んで、いろいろ学びたいと思ったときに、
まずは、「全脳思考」
のこの講座から入るのが
一番良いかもしれません。
さて、
詳しく、本書の中身を知りたい方は。
続きは、こちらで。
smoothさんのブログ
本日は、この辺で。
2009年06月03日
汗疹（あせも）の季節になりました！
こんにちは！
（株）ヒミコの中山です。
６月に入り、衣替えともなると。じめじめ、ハンカチが手放せません。
そして、
その汗とともに、
汗疹がでる？くるんです。
営業マン時代は、けっこう、悩ましい問題でした。
クールビズもなかった当時、背中にいつも汗疹が夏場はできていました。
去年からか、この薬を使っています。
体質の違いがあるでしょうから、いちがいには、いえないと思います。
とりあえず、私の汗疹クンには、あっています。
朝、一度塗ると、一日持ちます。
これから、ますます暑くなります。
営業パーソンで、外回りの人、
もし、ひどい汗疹に悩んでいたら、お試しください。
本日は、この辺で。
（株）ヒミコの中山です。
６月に入り、衣替えともなると。じめじめ、ハンカチが手放せません。
そして、
その汗とともに、
汗疹がでる？くるんです。
営業マン時代は、けっこう、悩ましい問題でした。
クールビズもなかった当時、背中にいつも汗疹が夏場はできていました。
去年からか、この薬を使っています。
体質の違いがあるでしょうから、いちがいには、いえないと思います。
とりあえず、私の汗疹クンには、あっています。
朝、一度塗ると、一日持ちます。
これから、ますます暑くなります。
営業パーソンで、外回りの人、
もし、ひどい汗疹に悩んでいたら、お試しください。
本日は、この辺で。
2009年03月19日
２台の車を１台にするとき、車を手放すときの自動車保険
先日、自動車保険を大手ネット通販から
AIUの２倍高いものへ切り替えました。
事前に知っていれば、損をせずに済んだことなんで
ご存じかもしれませんが、念のため、
ご参考までに、顛末を紹介します。
昨年末に、車を売却。
その際、２代目の軽自動車に、等級を引き継げないかと、打診したところ、
できないとのことで、「中断証明」をだしてもらった。
http://allabout.co.jp/finance/carinsurance/closeup/CU20010622/index.htm
＞中断証明書
＞お車を廃車、譲渡などされ、または駐在や留学などで海外に渡航され、自動車保険を中断 (満期ま＞たは解約をいいます。) される場合には、お申し出があれば一定の条件の下、中断証明書を発行い＞たします。中断証明書を取得しておくと、その後新たに自動車保険をご契約される際に、証明書に＞記載されたノンフリート等級が適用されます。
最近になって、
知り合いの損保屋さんに聞いたら、
「その時点ならば、等級の引き継ぎができたはず！！」
http://detail.chiebukuro.yahoo.co.jp/qa/question_detail/q1212695567?fr=rcmd_chie_detail
http://oshiete1.goo.ne.jp/qa2693532.html
＞「はきだし」などといわれる方法で、ご主人契約に質問者さんの車を車両入替して、ご主人の車を＞新規契約とする方法もあります。条件次第ではこちらのほうが保険料を抑えられるかもしれません。
＞「車を１台いらなくなるから、６Ｓ等級の車をはき出して
＞ １等級の車に等級を引き継ぎたい」と言えば
それで、某通販自動車保険屋さんに電話したら、
お互い（？）水かけ論になってしまいました。
結局のところ、ちょうど更新時期だったので、
約２倍弱にはなりましたが、対面の営業マンと契約しました。
東京近郊では、車を持たない、選択をする人が増えているそうですが、
地方ではそうもいかず。
それでも、車の売却や、廃車の折は、要注意です。
残念ながら、「はきだし」などいった専門的な対応は、営業マン窓口の代理店でないと
難しいようです。
AIUの２倍高いものへ切り替えました。
事前に知っていれば、損をせずに済んだことなんで
ご存じかもしれませんが、念のため、
ご参考までに、顛末を紹介します。
昨年末に、車を売却。
その際、２代目の軽自動車に、等級を引き継げないかと、打診したところ、
できないとのことで、「中断証明」をだしてもらった。
http://allabout.co.jp/finance/carinsurance/closeup/CU20010622/index.htm
＞中断証明書
＞お車を廃車、譲渡などされ、または駐在や留学などで海外に渡航され、自動車保険を中断 (満期ま＞たは解約をいいます。) される場合には、お申し出があれば一定の条件の下、中断証明書を発行い＞たします。中断証明書を取得しておくと、その後新たに自動車保険をご契約される際に、証明書に＞記載されたノンフリート等級が適用されます。
最近になって、
知り合いの損保屋さんに聞いたら、
「その時点ならば、等級の引き継ぎができたはず！！」
http://detail.chiebukuro.yahoo.co.jp/qa/question_detail/q1212695567?fr=rcmd_chie_detail
http://oshiete1.goo.ne.jp/qa2693532.html
＞「はきだし」などといわれる方法で、ご主人契約に質問者さんの車を車両入替して、ご主人の車を＞新規契約とする方法もあります。条件次第ではこちらのほうが保険料を抑えられるかもしれません。
＞「車を１台いらなくなるから、６Ｓ等級の車をはき出して
＞ １等級の車に等級を引き継ぎたい」と言えば
それで、某通販自動車保険屋さんに電話したら、
お互い（？）水かけ論になってしまいました。
結局のところ、ちょうど更新時期だったので、
約２倍弱にはなりましたが、対面の営業マンと契約しました。
東京近郊では、車を持たない、選択をする人が増えているそうですが、
地方ではそうもいかず。
それでも、車の売却や、廃車の折は、要注意です。
残念ながら、「はきだし」などいった専門的な対応は、営業マン窓口の代理店でないと
難しいようです。
2009年02月06日
『社長さん! 銀行員の言うことをハイハイ聞いてたらあなたの会社、潰されますよ! 』篠崎啓嗣（著）
こんにちは！今月も元気に頑張りたいと思います。
最近、庭の土壌改良にチャレンジしています。
剣先スコップで掘り返し、
肥料をまぜます。安かったので、鶏糞を使ってみましたが、
ちょっと、臭くて、あせりました。
その前も、石灰まいたりしたので、
近所から、クレームがこないかと、ちょっと心配しました。
『社長さん! 銀行員の言うことをハイハイ聞いてたらあなたの会社、潰されますよ! 』篠崎啓嗣（著） 川北英貴（監修）
出版社: すばる舎 (2008/12/18) ISBN-10: 4883997707
目次
第1章 知らないと損をする! 銀行のすべて
第2章 知らないと一大事! 銀行の手口
第3章 みんなが知りたい! 銀行取引素朴な疑問
第4章 知ってて安心! 御社のそこが見られている
第5章 知らないと恐ろしい! 小さなリクエストの裏
第6章 知ってて良かった! 銀行員が使う言葉の本音と建前
◆最近の銀行の中小企業への対応
『 普通、貸し剥がしをするときでも、一年くらい時間をかけて少しずつ絞っていきます。
ところがいまは、態度が急変します。一カ月か二カ月の間で、手の平を返したように
変わるのです。』
◆融資内容・額による差別
『 ちなみに、担当者の実績に最も貢献するのは、新規、長期、保証協会付き。業界用語で
新規マル保と言われています。新規で長期、保証協会付き。行員は新規マル保を目指して
頑張るわけです。新規で長期3000万円マル保を月五件も出せば頭取賞を取れたりしたもの
です。』
◆お客が嫌がる要求をしに来た銀行員の態度の見抜き方
『 担当者の様子がいつもと違っていたら、社長さんは早めに言わせたほうがいい。
言ってから、その条件を飲むか飲まないかはまた別の判断なのです。どうせなら用件は
早く聞いてしまったほうがお互いのためにいい。』
◆お金を返さないと・・・・・どうなるのか？
『矢のような催促が三カ月間続く。』
◆粉飾決算がバレたら・・・・どうなるのか・・・？
★元地銀の銀行マンの著者です。
けっこう、都銀の元支店長などというケースはありますが、
地銀の担当と言うところで、
なまなましい話が書かれています。
まぁ、個人的には、お金を返さないと・・・なんて、想像するだけでも恐ろしい事態なんですが、
知っとくと、知らないでは、
何事も、心構えが、違ってきます。
当たり前ですが、粉飾を否定し、
「本来借りれないお金が粉飾することで、借りれてしまい、
問題を先送りすることとなる。そして、どこまでも、粉飾で借りれるわけではないので、
借りれなくなった時に、ますます問題が、大きく、複雑になって、降りかかってくる」
と書いています。
正しい経営を行うタメノ、サポートをするコンサルタントを志向していらっしゃる点に、
共感します。
本日は、この辺で。
最近、庭の土壌改良にチャレンジしています。
剣先スコップで掘り返し、
肥料をまぜます。安かったので、鶏糞を使ってみましたが、
ちょっと、臭くて、あせりました。
その前も、石灰まいたりしたので、
近所から、クレームがこないかと、ちょっと心配しました。
『社長さん! 銀行員の言うことをハイハイ聞いてたらあなたの会社、潰されますよ! 』篠崎啓嗣（著） 川北英貴（監修）
出版社: すばる舎 (2008/12/18) ISBN-10: 4883997707
目次
第1章 知らないと損をする! 銀行のすべて
第2章 知らないと一大事! 銀行の手口
第3章 みんなが知りたい! 銀行取引素朴な疑問
第4章 知ってて安心! 御社のそこが見られている
第5章 知らないと恐ろしい! 小さなリクエストの裏
第6章 知ってて良かった! 銀行員が使う言葉の本音と建前
◆最近の銀行の中小企業への対応
『 普通、貸し剥がしをするときでも、一年くらい時間をかけて少しずつ絞っていきます。
ところがいまは、態度が急変します。一カ月か二カ月の間で、手の平を返したように
変わるのです。』
◆融資内容・額による差別
『 ちなみに、担当者の実績に最も貢献するのは、新規、長期、保証協会付き。業界用語で
新規マル保と言われています。新規で長期、保証協会付き。行員は新規マル保を目指して
頑張るわけです。新規で長期3000万円マル保を月五件も出せば頭取賞を取れたりしたもの
です。』
◆お客が嫌がる要求をしに来た銀行員の態度の見抜き方
『 担当者の様子がいつもと違っていたら、社長さんは早めに言わせたほうがいい。
言ってから、その条件を飲むか飲まないかはまた別の判断なのです。どうせなら用件は
早く聞いてしまったほうがお互いのためにいい。』
◆お金を返さないと・・・・・どうなるのか？
『矢のような催促が三カ月間続く。』
◆粉飾決算がバレたら・・・・どうなるのか・・・？
★元地銀の銀行マンの著者です。
けっこう、都銀の元支店長などというケースはありますが、
地銀の担当と言うところで、
なまなましい話が書かれています。
まぁ、個人的には、お金を返さないと・・・なんて、想像するだけでも恐ろしい事態なんですが、
知っとくと、知らないでは、
何事も、心構えが、違ってきます。
当たり前ですが、粉飾を否定し、
「本来借りれないお金が粉飾することで、借りれてしまい、
問題を先送りすることとなる。そして、どこまでも、粉飾で借りれるわけではないので、
借りれなくなった時に、ますます問題が、大きく、複雑になって、降りかかってくる」
と書いています。
正しい経営を行うタメノ、サポートをするコンサルタントを志向していらっしゃる点に、
共感します。
本日は、この辺で。
2009年01月19日
ザ・チョイス―複雑さに惑わされるな!
こんにちは！今日も宜しくお願いします。
昨日は、
庭いじりを、しました。
午後から雨という、予報だったんですが、結局ふらず、
昼食をはさんで、２回やったら、頑張りすぎてしまいました。
ぶーちゃんも、頑張りました。
『ザ・チョイス―複雑さに惑わされるな! (単行本)』エリヤフ ゴールドラット（著）
出版社: ダイヤモンド社 (2008/11/8) ISBN-10: 4478006652
目次
第１章 二つの選択肢
第２章 ゴールドラット・レポート あらためて、常識とは何か
第３章 なぜ、当たり前のことができないのか
第４章 ものごとは、そもそもシンプルである
第５章 矛盾と対立
第６章 信念を行動に
第７章 調和
第８章 ゴールドラット・レポート 決して、わかったつもりになるな
第９章 ウィン‐ウィン
第１０章 機会はいくらでもある
第１１章 ゴールドラット・レポート 販売期間の短い製品
第１２章 限界なき可能性
第１３章 明晰な思考とトートロジー
第１４章 ゴールドラット・レポート コンフォートゾーン(Part1)
第１５章 人はもともと善良である
第１６章 ゴールドラット・レポート コンフォートゾーン(Part2)
第１７章 感情、直感、そしてロジック
第１８章 フリーダム・オブ・チョイス
『 父は身を乗り出して言った。「プロトタイプや新しい試みがうまくいかない時、選択肢は
二つある。一つは、結果に対して不平をブツブツもらすこと。もう一つは、何をどう修正
しなければいけないのか、その結果から新たな知識を獲得することだ。要は、選択肢は二つ
あるっていうことなんだ。今度のレポートのタイトルを「フリーダム・オブ・チョイス」と
したのは、だからなんだよ」』
『 父は続けた。「私は、ものごとは、そもそもシンプルであると信じている。だから、もし
何かうまくいかないことがあるとすれば、それは、どれもだいたい同じ原因に起因している
と考えるんだ。お父さんの経験からすると、だいたいその原因は一つ、根本的な原因は一つ
だけだな。それから、対象は好ましくない現象だから、その根本的な原因は、受け入れること
のできる妥協を持てない対立だと考えるんだ。好ましくない状況は、満足のいかない妥協の
結果として起こるって考えるわけだよ」
「人は、慢性的な問題を抑え込もうとする。解決するのは不可能だと諦めた問題は、その
まま押し殺そうとする。でも、お父さんは、ものごとはとてもシンプルだと信じているから、
そういう問題は根本的な対立の結果、起こっているわけで、そうした対立は解消することが
できる、だからそういう問題は解決できるって考えるわけね。だから父さんは、そういう問題
をカモフラージュしようとしないわけね。なるほど・・・」父の説明をなぞるように声を出して
消化していった。
「それだけじゃないわ」私は続けた。「小さい問題は、根本的な問題とはあまり関係のないこと
こともある。だから小さな問題をいくら解決しても、根本的な対立はそのまま。ということは、
小さな問題から始めても、必ずしも根本的な対立に辿り着けるとは限らないっていうことね。
父さんの狙いは、根本的な対立を解消すること。つまり、慢性的な問題を無視するんじゃなくて、
逆にそういう問題を積極的に探していたわけね」』
★ビジネス書のハリー・ポッターともいえるシリーズです。
ちょっと、読み進めていくと、振り返りたくもなったんですけど、
「ザ・ゴール」から５冊も既にあるわけです。
今回の本は、対立について、書かれています。
序説の中で、博士は、日本人の調和願望が、皮肉にも、調和の実現を妨げる最大の理由となり、
そして、そういった傾向が、外国人である博士にとって、日本人を理解するのが難しい
理由となっていると、述べています。
なかなか、鋭い指摘です。
企業で働くと、個人プレーはかなり少なく、
常に、組織プレーであり、他者と協調するプレーが必要となります。
その中で、「和」を尊しとすると、予定調和的な行動・言動ばかりが目立ちます。
これでは、本質的な問題点・原因にたどり着くのが、なかなか難しい。
下手をすると、まったく、見当はずれになってしまいます。
時に、対立や、他人と他人の相違点を明確にするのは、大切なステップであるということですね。
本日は、この辺で。
昨日は、
庭いじりを、しました。
午後から雨という、予報だったんですが、結局ふらず、
昼食をはさんで、２回やったら、頑張りすぎてしまいました。
ぶーちゃんも、頑張りました。
『ザ・チョイス―複雑さに惑わされるな! (単行本)』エリヤフ ゴールドラット（著）
出版社: ダイヤモンド社 (2008/11/8) ISBN-10: 4478006652
目次
第１章 二つの選択肢
第２章 ゴールドラット・レポート あらためて、常識とは何か
第３章 なぜ、当たり前のことができないのか
第４章 ものごとは、そもそもシンプルである
第５章 矛盾と対立
第６章 信念を行動に
第７章 調和
第８章 ゴールドラット・レポート 決して、わかったつもりになるな
第９章 ウィン‐ウィン
第１０章 機会はいくらでもある
第１１章 ゴールドラット・レポート 販売期間の短い製品
第１２章 限界なき可能性
第１３章 明晰な思考とトートロジー
第１４章 ゴールドラット・レポート コンフォートゾーン(Part1)
第１５章 人はもともと善良である
第１６章 ゴールドラット・レポート コンフォートゾーン(Part2)
第１７章 感情、直感、そしてロジック
第１８章 フリーダム・オブ・チョイス
『 父は身を乗り出して言った。「プロトタイプや新しい試みがうまくいかない時、選択肢は
二つある。一つは、結果に対して不平をブツブツもらすこと。もう一つは、何をどう修正
しなければいけないのか、その結果から新たな知識を獲得することだ。要は、選択肢は二つ
あるっていうことなんだ。今度のレポートのタイトルを「フリーダム・オブ・チョイス」と
したのは、だからなんだよ」』
『 父は続けた。「私は、ものごとは、そもそもシンプルであると信じている。だから、もし
何かうまくいかないことがあるとすれば、それは、どれもだいたい同じ原因に起因している
と考えるんだ。お父さんの経験からすると、だいたいその原因は一つ、根本的な原因は一つ
だけだな。それから、対象は好ましくない現象だから、その根本的な原因は、受け入れること
のできる妥協を持てない対立だと考えるんだ。好ましくない状況は、満足のいかない妥協の
結果として起こるって考えるわけだよ」
「人は、慢性的な問題を抑え込もうとする。解決するのは不可能だと諦めた問題は、その
まま押し殺そうとする。でも、お父さんは、ものごとはとてもシンプルだと信じているから、
そういう問題は根本的な対立の結果、起こっているわけで、そうした対立は解消することが
できる、だからそういう問題は解決できるって考えるわけね。だから父さんは、そういう問題
をカモフラージュしようとしないわけね。なるほど・・・」父の説明をなぞるように声を出して
消化していった。
「それだけじゃないわ」私は続けた。「小さい問題は、根本的な問題とはあまり関係のないこと
こともある。だから小さな問題をいくら解決しても、根本的な対立はそのまま。ということは、
小さな問題から始めても、必ずしも根本的な対立に辿り着けるとは限らないっていうことね。
父さんの狙いは、根本的な対立を解消すること。つまり、慢性的な問題を無視するんじゃなくて、
逆にそういう問題を積極的に探していたわけね」』
★ビジネス書のハリー・ポッターともいえるシリーズです。
ちょっと、読み進めていくと、振り返りたくもなったんですけど、
「ザ・ゴール」から５冊も既にあるわけです。
今回の本は、対立について、書かれています。
序説の中で、博士は、日本人の調和願望が、皮肉にも、調和の実現を妨げる最大の理由となり、
そして、そういった傾向が、外国人である博士にとって、日本人を理解するのが難しい
理由となっていると、述べています。
なかなか、鋭い指摘です。
企業で働くと、個人プレーはかなり少なく、
常に、組織プレーであり、他者と協調するプレーが必要となります。
その中で、「和」を尊しとすると、予定調和的な行動・言動ばかりが目立ちます。
これでは、本質的な問題点・原因にたどり着くのが、なかなか難しい。
下手をすると、まったく、見当はずれになってしまいます。
時に、対立や、他人と他人の相違点を明確にするのは、大切なステップであるということですね。
本日は、この辺で。
2008年12月17日
奇跡のリンゴ
今日は、今日もよろしくお願いします。
ちょっと、あいだが、空いてしまいましたが、
お陰様で、元気にやっております。
もう少し、
更新頻度をあげたいと思っています。
『奇跡のリンゴ―「絶対不可能」を覆した農家・木村秋則の記録』石川 拓治 NHK「プロフェッショナ
ル仕事の流儀」制作班（著）
出版社: 幻冬舎 (2008/07) ISBN-10: 4344015444
目次
まえがき
奇跡のリンゴ
木の上に広がる青空
『 番組の冒頭は、東京白金のレストランのシーンで始まります。
半年先まで予約がいっぱいの、知る人ぞ知る隠れ家のレストラン。その看板メニューの
一つが、「木村さんのりんごのスープ」です。シェフの井口久和さんが、りんごをきざみ
ながら呟きます。
「腐らないんですよね。生産者の魂がこもっているのか・・・・」
井口さんの厨房で、二年前から保存されていた、二つに割ったりんごを目にしました。
通常、りんごは切ったまま置いておくと、すぐに茶色く変色し、やがては腐ってしまいます。
しかし、その木村さんのりんごは腐ることなく、まるで「枯れた」ように小さくしぼんで
いました。そして、赤い色をほのかに残したまま、お菓子のような甘い香りを放っていたので
す。
私たちの取材が始まったのは、２００６年夏でした。
「農薬も肥料も使わず、たわわにりんごを実らせる」そんな農家がいる。最初にこの情報を
聞いたとき、私は、にわかに信じられませんでした。青森県弘前市に生まれた私にとって、
農薬散布によって真白になったりんご園は子供の頃から見慣れた光景でしたし、りんご農家
が病害虫の駆除に膨大な手間と時間をかけていることも知っていました。
しかし、その農家・木村さんの作るりんごは、農薬どころか有機肥料も一切使わず、・・』
『 貯えは底をつき、義父の郵便局からの退職金も使い果たした。木村には小学四年生の長女を
筆頭に、三人の娘がいた。妻の両親とあわせて、一家七人が貧乏のどん底にいた。
自慢のイギリス製のトラクターはもちろん、自家用車も、リンゴの輸送用に使っていた
二トントラックも売った。税金の滞納が続いて、リンゴの木に赤紙が貼られたことも一度や
二度ではなかった。そのたびに必死で金をかき集めて、競売をなんとか取り下げてもらった。
銀行に金を借り、それでも足りなくなって消費者金融にも手を出し、実家の両親だけでなく、
親戚からも借金をした。
電話はとっくの昔に通じなくなっていたし、どうしても必要な電気や水道代を払うために
金策をしなければならないほどだった。健康保険料が払えなくて、健康保険証も取り上げられて
いた。子供のPTA会費も払えなかったのだ。娘たちの服も、学用品すらまともに買ってやれなか
った。穴のあいた靴下にツギをあて、鉛筆がチビて持てなくなると、妻が二本をセロテープで
つないで使わせた。消しゴムは一つを三つに切って渡した。』
『 夫が焦っているのは、家族がいるからだ。
貧乏させて申し訳ないの一言もなかったけれど、それを誰よりも辛く思っているのは夫
だった。娘たちに新しい服はおろか、学用品も満足に買ってやれないこと、自分が娘たちに
人並みの幸せを与えられないことが、夫の不機嫌の原因だった。
その不機嫌のせいで、家庭の雰囲気は暗くなり、子供たちは委縮していた。
本当のことを言えば、子供たちは一家が貧乏していることなどそれほど苦にしていないのだ。
学校で惨めな思いをすることなどよりも、父親のどうしようもない不機嫌が彼女たちの心に
落とす影の方が、ずっと大きくて寒々としていた。お金がなくてもいい。みんなが笑って暮せ
たら、それだけで子供たちは今よりもずっと幸せに暮らせるはずだ。みんなそう思っていたが、
木村だけがそういう気持ちに気づくことができないでいた。
結局のところ、木村の家族に対する罪悪感が、逆に家族を苦しめていたのだ。
それは悲しいジレンマだけれど、誰にもどうすることも出来なかった。
ひとつだけ救いがあるとすれば、それでも家族がバラバラになっているわけではないという
ことだ。リンゴ畑で、夫が珍しく弱音を吐いたことがあった。
「もう諦めた方がいいかな」
本気でそう思っているわけではないことはわかっていた。けれど、お父さんも苦しんで
いるんだよということを教えてやりたくて、子供たちにその話をすると、長女が思いがけない
反応を見せた。
いつも大人しい彼女が、色をなして怒ったのだ。
「そんなの嫌だ。なんのために、私たちはこんなに貧乏してるの？」
父親の夢は、いつしか娘の夢になっていた。』
★無農薬のりんごを作った、おじさんのお話です。
わたしも、
ぜひ、一度、食べてみたいと思いました。
最近、
野良仕事をするようになりました。
ただただ、
雑草と闘うだけですが、
「ヒメリンゴ」でも、庭に、植えてみようかな（笑）。
本日は、この辺で。
ちょっと、あいだが、空いてしまいましたが、
お陰様で、元気にやっております。
もう少し、
更新頻度をあげたいと思っています。
『奇跡のリンゴ―「絶対不可能」を覆した農家・木村秋則の記録』石川 拓治 NHK「プロフェッショナ
ル仕事の流儀」制作班（著）
出版社: 幻冬舎 (2008/07) ISBN-10: 4344015444
目次
まえがき
奇跡のリンゴ
木の上に広がる青空
『 番組の冒頭は、東京白金のレストランのシーンで始まります。
半年先まで予約がいっぱいの、知る人ぞ知る隠れ家のレストラン。その看板メニューの
一つが、「木村さんのりんごのスープ」です。シェフの井口久和さんが、りんごをきざみ
ながら呟きます。
「腐らないんですよね。生産者の魂がこもっているのか・・・・」
井口さんの厨房で、二年前から保存されていた、二つに割ったりんごを目にしました。
通常、りんごは切ったまま置いておくと、すぐに茶色く変色し、やがては腐ってしまいます。
しかし、その木村さんのりんごは腐ることなく、まるで「枯れた」ように小さくしぼんで
いました。そして、赤い色をほのかに残したまま、お菓子のような甘い香りを放っていたので
す。
私たちの取材が始まったのは、２００６年夏でした。
「農薬も肥料も使わず、たわわにりんごを実らせる」そんな農家がいる。最初にこの情報を
聞いたとき、私は、にわかに信じられませんでした。青森県弘前市に生まれた私にとって、
農薬散布によって真白になったりんご園は子供の頃から見慣れた光景でしたし、りんご農家
が病害虫の駆除に膨大な手間と時間をかけていることも知っていました。
しかし、その農家・木村さんの作るりんごは、農薬どころか有機肥料も一切使わず、・・』
『 貯えは底をつき、義父の郵便局からの退職金も使い果たした。木村には小学四年生の長女を
筆頭に、三人の娘がいた。妻の両親とあわせて、一家七人が貧乏のどん底にいた。
自慢のイギリス製のトラクターはもちろん、自家用車も、リンゴの輸送用に使っていた
二トントラックも売った。税金の滞納が続いて、リンゴの木に赤紙が貼られたことも一度や
二度ではなかった。そのたびに必死で金をかき集めて、競売をなんとか取り下げてもらった。
銀行に金を借り、それでも足りなくなって消費者金融にも手を出し、実家の両親だけでなく、
親戚からも借金をした。
電話はとっくの昔に通じなくなっていたし、どうしても必要な電気や水道代を払うために
金策をしなければならないほどだった。健康保険料が払えなくて、健康保険証も取り上げられて
いた。子供のPTA会費も払えなかったのだ。娘たちの服も、学用品すらまともに買ってやれなか
った。穴のあいた靴下にツギをあて、鉛筆がチビて持てなくなると、妻が二本をセロテープで
つないで使わせた。消しゴムは一つを三つに切って渡した。』
『 夫が焦っているのは、家族がいるからだ。
貧乏させて申し訳ないの一言もなかったけれど、それを誰よりも辛く思っているのは夫
だった。娘たちに新しい服はおろか、学用品も満足に買ってやれないこと、自分が娘たちに
人並みの幸せを与えられないことが、夫の不機嫌の原因だった。
その不機嫌のせいで、家庭の雰囲気は暗くなり、子供たちは委縮していた。
本当のことを言えば、子供たちは一家が貧乏していることなどそれほど苦にしていないのだ。
学校で惨めな思いをすることなどよりも、父親のどうしようもない不機嫌が彼女たちの心に
落とす影の方が、ずっと大きくて寒々としていた。お金がなくてもいい。みんなが笑って暮せ
たら、それだけで子供たちは今よりもずっと幸せに暮らせるはずだ。みんなそう思っていたが、
木村だけがそういう気持ちに気づくことができないでいた。
結局のところ、木村の家族に対する罪悪感が、逆に家族を苦しめていたのだ。
それは悲しいジレンマだけれど、誰にもどうすることも出来なかった。
ひとつだけ救いがあるとすれば、それでも家族がバラバラになっているわけではないという
ことだ。リンゴ畑で、夫が珍しく弱音を吐いたことがあった。
「もう諦めた方がいいかな」
本気でそう思っているわけではないことはわかっていた。けれど、お父さんも苦しんで
いるんだよということを教えてやりたくて、子供たちにその話をすると、長女が思いがけない
反応を見せた。
いつも大人しい彼女が、色をなして怒ったのだ。
「そんなの嫌だ。なんのために、私たちはこんなに貧乏してるの？」
父親の夢は、いつしか娘の夢になっていた。』
★無農薬のりんごを作った、おじさんのお話です。
わたしも、
ぜひ、一度、食べてみたいと思いました。
最近、
野良仕事をするようになりました。
ただただ、
雑草と闘うだけですが、
「ヒメリンゴ」でも、庭に、植えてみようかな（笑）。
本日は、この辺で。
2008年10月14日
非常識経営の夜明け 天外伺朗
こんにちは！今週も元気に頑張りたいと思います。
３連休は、家族と離れ、
一人富士五湖周辺で、合宿に参加しました。
ちょっと、自分の限界を知り、
仲間の可能性に気づき、
楽しい３日間でした。
『非常識経営の夜明け 燃える「フロー」型組織が奇跡を生む 人間性経営学シリーズ2 (人間性経営学シリーズ 2) (単行本)』天外伺朗（著）
出版社: 講談社 (2008/10/1) ISBN-10: 4062149850
目次
第一章 ひと筋の光明
第二章 天外塾
第三章 経営学は人間学へ
第四章 「やり過ごし」宣言
第五章 楽しむことでV字回復──出路の経営学
第六章 「アホ！」の真髄
第七章 「楽しい！」の真髄
第八章 破綻を誘う経営学
第九章 「老子」再発見
第十章 ピラミッド型組織の問題点
第十一章 新しい潮流
第十二章 ムカデ競走の呪縛を逃れて
第十三章 運命、そして情動や身体性への接地
第十四章 ディープ・グラウンディング
第十五章 徹底的な信頼による活性化──セムラーの経営学
第十六章 甦るカウンターカルチャー
第十七章 新潮流のルーツは教育学
◆常識はずれのマネジメント
『 これらの企業に共通なキーワードをひとつあげるとすると、それは「信頼」だ。
経営者が従業員を徹底的に信頼するのだ。
いままでのように、上に立って、半ば信頼し、半ば冷たい評価の眼で見るのではなく、
文字どおり丸ごと受容し、丸ごと信頼するのだ。
上下関係はない。
経営は、ほとんど無政府状態といっていいようなボトムアップだ。上からの指揮系統は
ない。
つまり、現場に全権限が委譲され、現場が経営の主導権を握っているのだ。ピラミッド
状の階層型組織運営は影も形もない。
現場がデジション（意思決定）できるためには、全社の詳細な情報が全社員に公開され、
あまねく周知徹底されていなくてはいけない。
セムコ社では清掃係にいたるまで、財務諸表の読み方がトレーニングされている。
また、従業員の能力向上のためにさまざまな工夫が凝らされている。
当然のことながら、従業員は「やる気」にあふれている。個性を発揮し、能力を目一杯
引き出し、たえず創意工夫をしている。職場は熱気にあふれ、生き生きと活性化されている。』
◆人は合理的でない
『 誰しもが、自分は合理的に意思決定をし、そのとおりに行動してる、と信じて疑わない。
だから経営学者たちが、そう錯覚してしまうのは無理からぬことだ。
しかしながら、じつはその前提は根本的に間違いであり、きわめて幼稚だといわざるを
得ない。間違った土台の上に、いくら美しい論理を重ねてみても、全体としては砂上の楼閣
にすぎない。』
◆経営は「自分磨き」
◆現場の「やる気」を引き出す
◎「やり過ごし宣言」実行可能な企業
１、社内に深刻な対立や抗争のないこと
２、トップが「うちには優秀な社員が多い」と思っていること
３、トップが従業員に受容され、敬愛されていること
４、すでに「やり過ごし」が実行され、黙認されていること
５、従業員の「やる気」が十分に高く、「自主性」の気運に満ちていること
◆この秘密は奇跡を呼ぶ！
『 ひるがえって日本の社会を見ると、教育界も産業界も相変わらず「あなたをまったく
信頼していませんよ」というメッセージを、子どもたちや従業員に対して、いやになるほど
繰り返し発信している。そして彼らが、その不信頼にしっかり応えた問題行動をとると、
今度は旧態依然とした管理体制を強化して解決しようとしている。
結果として、子どもたちも従業員も、そして先生も経営者も疲れきってしまった、
というのがいまの日本社会の状況だろう。
ひとりでも多くの人が、この秘密に気づき、実践を通じて社会を活性化していくことを
願ってやまない。』
★本書では、帯にも表紙にも、一言もでてきませんが、
あの「岡ちゃん」こと、岡田監督、サッカーの日本代表の、が、登場します。
ですので、
ワールドカップで、岡田ジャパンが、勝って勝って、連戦連勝となった暁には、
勝利の秘訣は、この本にある、マネジメント法だった、
なんてことが、あるかもしれません（笑）。
私自身は、自分ができるかどうかは、別にして、
堪能させて、もらいました。
本日は、この辺で。
３連休は、家族と離れ、
一人富士五湖周辺で、合宿に参加しました。
ちょっと、自分の限界を知り、
仲間の可能性に気づき、
楽しい３日間でした。
『非常識経営の夜明け 燃える「フロー」型組織が奇跡を生む 人間性経営学シリーズ2 (人間性経営学シリーズ 2) (単行本)』天外伺朗（著）
出版社: 講談社 (2008/10/1) ISBN-10: 4062149850
目次
第一章 ひと筋の光明
第二章 天外塾
第三章 経営学は人間学へ
第四章 「やり過ごし」宣言
第五章 楽しむことでV字回復──出路の経営学
第六章 「アホ！」の真髄
第七章 「楽しい！」の真髄
第八章 破綻を誘う経営学
第九章 「老子」再発見
第十章 ピラミッド型組織の問題点
第十一章 新しい潮流
第十二章 ムカデ競走の呪縛を逃れて
第十三章 運命、そして情動や身体性への接地
第十四章 ディープ・グラウンディング
第十五章 徹底的な信頼による活性化──セムラーの経営学
第十六章 甦るカウンターカルチャー
第十七章 新潮流のルーツは教育学
◆常識はずれのマネジメント
『 これらの企業に共通なキーワードをひとつあげるとすると、それは「信頼」だ。
経営者が従業員を徹底的に信頼するのだ。
いままでのように、上に立って、半ば信頼し、半ば冷たい評価の眼で見るのではなく、
文字どおり丸ごと受容し、丸ごと信頼するのだ。
上下関係はない。
経営は、ほとんど無政府状態といっていいようなボトムアップだ。上からの指揮系統は
ない。
つまり、現場に全権限が委譲され、現場が経営の主導権を握っているのだ。ピラミッド
状の階層型組織運営は影も形もない。
現場がデジション（意思決定）できるためには、全社の詳細な情報が全社員に公開され、
あまねく周知徹底されていなくてはいけない。
セムコ社では清掃係にいたるまで、財務諸表の読み方がトレーニングされている。
また、従業員の能力向上のためにさまざまな工夫が凝らされている。
当然のことながら、従業員は「やる気」にあふれている。個性を発揮し、能力を目一杯
引き出し、たえず創意工夫をしている。職場は熱気にあふれ、生き生きと活性化されている。』
◆人は合理的でない
『 誰しもが、自分は合理的に意思決定をし、そのとおりに行動してる、と信じて疑わない。
だから経営学者たちが、そう錯覚してしまうのは無理からぬことだ。
しかしながら、じつはその前提は根本的に間違いであり、きわめて幼稚だといわざるを
得ない。間違った土台の上に、いくら美しい論理を重ねてみても、全体としては砂上の楼閣
にすぎない。』
◆経営は「自分磨き」
◆現場の「やる気」を引き出す
◎「やり過ごし宣言」実行可能な企業
１、社内に深刻な対立や抗争のないこと
２、トップが「うちには優秀な社員が多い」と思っていること
３、トップが従業員に受容され、敬愛されていること
４、すでに「やり過ごし」が実行され、黙認されていること
５、従業員の「やる気」が十分に高く、「自主性」の気運に満ちていること
◆この秘密は奇跡を呼ぶ！
『 ひるがえって日本の社会を見ると、教育界も産業界も相変わらず「あなたをまったく
信頼していませんよ」というメッセージを、子どもたちや従業員に対して、いやになるほど
繰り返し発信している。そして彼らが、その不信頼にしっかり応えた問題行動をとると、
今度は旧態依然とした管理体制を強化して解決しようとしている。
結果として、子どもたちも従業員も、そして先生も経営者も疲れきってしまった、
というのがいまの日本社会の状況だろう。
ひとりでも多くの人が、この秘密に気づき、実践を通じて社会を活性化していくことを
願ってやまない。』
★本書では、帯にも表紙にも、一言もでてきませんが、
あの「岡ちゃん」こと、岡田監督、サッカーの日本代表の、が、登場します。
ですので、
ワールドカップで、岡田ジャパンが、勝って勝って、連戦連勝となった暁には、
勝利の秘訣は、この本にある、マネジメント法だった、
なんてことが、あるかもしれません（笑）。
私自身は、自分ができるかどうかは、別にして、
堪能させて、もらいました。
本日は、この辺で。
2008年10月07日
『宋文洲直伝 売れる組織 』小松 弘明
こんにちは！今日も頑張りたいと思います。よろしくお願いします。
基本、健康第一ですので、よく散歩をします。
先日も、ムスメの遊びに付き合いがてら、
近所の公園をぐるぐる回っていました。
そこで、３人の子供が、棒を振り回し、三輪車を叩いています。
あんまり、良くないんですけど、注意するほどでもないかな？
なんて、見てましたら。
ボランティアで、掃除をしているオジサンが、
棒を取り上げ、３人を注意しました。
立派な大人が、まだまだ、いるものだなと、感心しつつ。
自分も、ああいう大人に、なりたいと、思います。
『宋文洲直伝 売れる組織 』小松 弘明（著）
出版社: 日経BP社 (2008/8/28) ISBN-10: 4822246752
目次
その壱 壁を乗り越えるための「3つの質問」
その弐 「パン工場の絵」に学ぶプロセス管理
その参 「カイゼン」で時間の貯金を作る
その四 常勝組織を作る人事評価
その五 「売る」から「売れる」へ
◆会社のこと、ちゃんとわかっていますか？
『質問� ‐ι憤譴津�たりの利益はいくらですか？
質問�◆｜�に売っているのですか？
質問�� ライバルと比べてどうですか？ 』
◆質問�� ライバルと比べてどうですか？
『 「同業のライバルを３社選んでください」と言われたら、経営者であればすぐに思い浮かぶ
のではないでしょうか。ライバルと自社を比較することで、自社のどこに問題があるか、
これからどれくらい成長できるかが見えてきます。
まず、選んだ３社について、[会社四季報]やインターネットを使って「売り上げ」「利益」
「社員数」を調べ、平均をとってみましょう。その平均と自社の数値を比べて劣っている
ところがあれば、そこに改善すべきポイントがあることになります。』
◆成長に欠かせない「３要素」
『 プロセスマネジメントによって営業の効率を向上させる。売り上げが伸び悩んでいる会社が
成長するかどうかは、これにかかっています。
このプロセスマネジメントを実現するためには、次の３つの要素が必要になります。すなわ
ち「仕組み」と「人」と「ビジョン」です。
「仕組み」とは、「商品やサービスを売るための標準的なやり方」つまり営業マン全員に
守らせる工程のことです。「人」とは、仕組みを実行する営業マンをサポートするための
「人材育成や人事評価の制度」のことです。そして「ビジョン」とは、「経営者が示す明確な
指針」のことです。』
◆「プロセス」を紙に描いてみよう
『 ところが、興味深いことに、同じ会社の社長さんと営業マンにプロセスの分解図を描いて
もらっても、ぴったりと一致しないことがよくあるんです。プロセスの順番や呼び方が、
なぜか違うのです。これは、社内で営業のやり方が標準化されていないためです。
このような会社こそ、営業プロセスを社内で統一するために、きちんと仕組みを導入しな
ければならないのです。』
◆「売る」から「売れる」へ
『 「売る」と「売れる」──ほんの一字の違いですが、大きな隔たりがあります。
売るというのは、売り込むということ。買ってくださいとこちらからお願いすることです。
恋愛で言えば、自分はこんなにいい男だ、いい女だと精一杯アピールすることです。
相手を振り向かせるために、がんばって努力している状態です。でも、「好き」も
言い過ぎると、相手が引いてしまいますよね。
不思議とモテる人は、男性でも女性でも、そこまでアピールしません。自分に好感を
持ってくれている人に対して、うまくコナをかけているのです。だから、デートにこぎつ
けるのもそんなに難しくないわけです。
ビジネスだって同じです。』
★久々に、頂いた本です。
一連のソフトブレーングループの本なので、首尾一貫性があります。
もちろん、
どこかで、読んだというのも、たくさんあるわけですが。
世の中、株価だとか、騒がしくなっているときは、
基本に戻って、営業活動が、やっぱり大事だと、再評価されそうです。
わたしは、
仕組みづくり、ビジョンが課題です。
本日は、この辺で。
基本、健康第一ですので、よく散歩をします。
先日も、ムスメの遊びに付き合いがてら、
近所の公園をぐるぐる回っていました。
そこで、３人の子供が、棒を振り回し、三輪車を叩いています。
あんまり、良くないんですけど、注意するほどでもないかな？
なんて、見てましたら。
ボランティアで、掃除をしているオジサンが、
棒を取り上げ、３人を注意しました。
立派な大人が、まだまだ、いるものだなと、感心しつつ。
自分も、ああいう大人に、なりたいと、思います。
『宋文洲直伝 売れる組織 』小松 弘明（著）
出版社: 日経BP社 (2008/8/28) ISBN-10: 4822246752
目次
その壱 壁を乗り越えるための「3つの質問」
その弐 「パン工場の絵」に学ぶプロセス管理
その参 「カイゼン」で時間の貯金を作る
その四 常勝組織を作る人事評価
その五 「売る」から「売れる」へ
◆会社のこと、ちゃんとわかっていますか？
『質問� ‐ι憤譴津�たりの利益はいくらですか？
質問�◆｜�に売っているのですか？
質問�� ライバルと比べてどうですか？ 』
◆質問�� ライバルと比べてどうですか？
『 「同業のライバルを３社選んでください」と言われたら、経営者であればすぐに思い浮かぶ
のではないでしょうか。ライバルと自社を比較することで、自社のどこに問題があるか、
これからどれくらい成長できるかが見えてきます。
まず、選んだ３社について、[会社四季報]やインターネットを使って「売り上げ」「利益」
「社員数」を調べ、平均をとってみましょう。その平均と自社の数値を比べて劣っている
ところがあれば、そこに改善すべきポイントがあることになります。』
◆成長に欠かせない「３要素」
『 プロセスマネジメントによって営業の効率を向上させる。売り上げが伸び悩んでいる会社が
成長するかどうかは、これにかかっています。
このプロセスマネジメントを実現するためには、次の３つの要素が必要になります。すなわ
ち「仕組み」と「人」と「ビジョン」です。
「仕組み」とは、「商品やサービスを売るための標準的なやり方」つまり営業マン全員に
守らせる工程のことです。「人」とは、仕組みを実行する営業マンをサポートするための
「人材育成や人事評価の制度」のことです。そして「ビジョン」とは、「経営者が示す明確な
指針」のことです。』
◆「プロセス」を紙に描いてみよう
『 ところが、興味深いことに、同じ会社の社長さんと営業マンにプロセスの分解図を描いて
もらっても、ぴったりと一致しないことがよくあるんです。プロセスの順番や呼び方が、
なぜか違うのです。これは、社内で営業のやり方が標準化されていないためです。
このような会社こそ、営業プロセスを社内で統一するために、きちんと仕組みを導入しな
ければならないのです。』
◆「売る」から「売れる」へ
『 「売る」と「売れる」──ほんの一字の違いですが、大きな隔たりがあります。
売るというのは、売り込むということ。買ってくださいとこちらからお願いすることです。
恋愛で言えば、自分はこんなにいい男だ、いい女だと精一杯アピールすることです。
相手を振り向かせるために、がんばって努力している状態です。でも、「好き」も
言い過ぎると、相手が引いてしまいますよね。
不思議とモテる人は、男性でも女性でも、そこまでアピールしません。自分に好感を
持ってくれている人に対して、うまくコナをかけているのです。だから、デートにこぎつ
けるのもそんなに難しくないわけです。
ビジネスだって同じです。』
★久々に、頂いた本です。
一連のソフトブレーングループの本なので、首尾一貫性があります。
もちろん、
どこかで、読んだというのも、たくさんあるわけですが。
世の中、株価だとか、騒がしくなっているときは、
基本に戻って、営業活動が、やっぱり大事だと、再評価されそうです。
わたしは、
仕組みづくり、ビジョンが課題です。
本日は、この辺で。
2008年09月18日
ロジカル・シンキング
こんにちは！今日も元気に頑張りたいと思います。よろしくお願いします。
少しづづ、空が高くなり、
雲が上へ上へ、となると。
富士山が良く見えます。
まだ、黒いです。
雪をかぶると、もっと、綺麗になりますね。
『ロジカル・シンキング―論理的な思考と構成のスキル (Best solution)』照屋 華子・岡田 恵子（著）
出版社: 東洋経済新報社 (2001/04) ISBN-10: 4492531122
『 実は、ここに相手に伝わらない最大の要因が潜んでいる。大事なことは「あなた」が
言いたいことではない。「あなた」が大切だと思っていることでもない。それが、相手に
とって、伝えられることが期待されている「メッセージ」になっているかどうかなのだ。』
◆相手に伝えるべきメッセージとは
『 メッセージとは何か。メッセージとは、次の３つの要件を満たしているものだ。まず、
そのコミュニケーションにおいて答えるべき課題（テーマ）が明快であること。第２に、
その課題やテーマに対して必要な要素を満たした答えがあること。そして第３に、その
コミュニケーションの後に、相手にどのように反応してもらいたいのか、つまり相手に
期待する反応が明らかであることだ。』
◆話の重複は「私の頭の中は混乱中」のサイン
『「理由は３つある」と前置きして始まった話を聞いてみると、どうもすっきり頭に入らない。
中身をよく吟味してみると、表現や言葉遣いこそ違うものの、１つ目のポイントと３つ目の
ポイントで言っている内容は同じではないか、と感じてしまうような場合だ。次第に聞き手
の脳裏には「この程度の整理もきちんとすることなしに出された結論に、果たして信憑性が
あるのだろうか、どこかに重大な判断ミスがあるのではないか」という猜疑心が芽生えて
しまう。』
◆MECEとは？
『 「ある事柄を重なりなく、しかも漏れのない部分の集合体として捉えること」を意味する。
ちょうど、全体集合を漏れも重なりももない部分集合に分けて考える、集合の概念と言えば
わかりやすいだろう。』
◆So What？／Why So？──話の飛びをなくす技術
『 So What？とは、手持ちの情報や材料の中から「結局どういうことなのか？」を抽出する
作業だ。言い換えれば、「よって」「したがって」「このように」の前に述べた情報や
ネタの中から、自分が答えるべき課題に照らしたときに言える重要なエキスを抽出する作業
のことだ。「よって」「したがって」「このように」の後にくる事柄は、前にある情報を
So What？したものになる。』
◆論理とは？
『論理とは、結論と根拠、もしくは結論とその方法という複数の要素が、結論を頂点に、
縦方向には、So What？／Why So？の関係で階層をなし、また横方向にはMECEに関係づけ
られたものである。』
◆論理の基本構造
『・要件１ 結論が課題（テーマ）の「答え」になっている。
・要件２ 縦方向に結論を頂点としてSo What？／Why So？の関係が成り立つ。
・要件３ 横方向に同一階層内の複数の要素がMECEな関係にある。』
★よくコミュニケーション下手とか、
共感性が低い、だとか。
自分を棚に上げ、他人の評価をくだしがちです。
メンタル面での、アプローチは重要だと思います。
でも、
まずは、ロジカル面をきっちり、鍛えるのが先決かと。
これを、学校で教わりたかったです。
今からでも、
遅くない。
噛り付いてでも、石の上に、３年かかってでも、読みたい１冊です。
本日は、この辺で。
少しづづ、空が高くなり、
雲が上へ上へ、となると。
富士山が良く見えます。
まだ、黒いです。
雪をかぶると、もっと、綺麗になりますね。
『ロジカル・シンキング―論理的な思考と構成のスキル (Best solution)』照屋 華子・岡田 恵子（著）
出版社: 東洋経済新報社 (2001/04) ISBN-10: 4492531122
『 実は、ここに相手に伝わらない最大の要因が潜んでいる。大事なことは「あなた」が
言いたいことではない。「あなた」が大切だと思っていることでもない。それが、相手に
とって、伝えられることが期待されている「メッセージ」になっているかどうかなのだ。』
◆相手に伝えるべきメッセージとは
『 メッセージとは何か。メッセージとは、次の３つの要件を満たしているものだ。まず、
そのコミュニケーションにおいて答えるべき課題（テーマ）が明快であること。第２に、
その課題やテーマに対して必要な要素を満たした答えがあること。そして第３に、その
コミュニケーションの後に、相手にどのように反応してもらいたいのか、つまり相手に
期待する反応が明らかであることだ。』
◆話の重複は「私の頭の中は混乱中」のサイン
『「理由は３つある」と前置きして始まった話を聞いてみると、どうもすっきり頭に入らない。
中身をよく吟味してみると、表現や言葉遣いこそ違うものの、１つ目のポイントと３つ目の
ポイントで言っている内容は同じではないか、と感じてしまうような場合だ。次第に聞き手
の脳裏には「この程度の整理もきちんとすることなしに出された結論に、果たして信憑性が
あるのだろうか、どこかに重大な判断ミスがあるのではないか」という猜疑心が芽生えて
しまう。』
◆MECEとは？
『 「ある事柄を重なりなく、しかも漏れのない部分の集合体として捉えること」を意味する。
ちょうど、全体集合を漏れも重なりももない部分集合に分けて考える、集合の概念と言えば
わかりやすいだろう。』
◆So What？／Why So？──話の飛びをなくす技術
『 So What？とは、手持ちの情報や材料の中から「結局どういうことなのか？」を抽出する
作業だ。言い換えれば、「よって」「したがって」「このように」の前に述べた情報や
ネタの中から、自分が答えるべき課題に照らしたときに言える重要なエキスを抽出する作業
のことだ。「よって」「したがって」「このように」の後にくる事柄は、前にある情報を
So What？したものになる。』
◆論理とは？
『論理とは、結論と根拠、もしくは結論とその方法という複数の要素が、結論を頂点に、
縦方向には、So What？／Why So？の関係で階層をなし、また横方向にはMECEに関係づけ
られたものである。』
◆論理の基本構造
『・要件１ 結論が課題（テーマ）の「答え」になっている。
・要件２ 縦方向に結論を頂点としてSo What？／Why So？の関係が成り立つ。
・要件３ 横方向に同一階層内の複数の要素がMECEな関係にある。』
★よくコミュニケーション下手とか、
共感性が低い、だとか。
自分を棚に上げ、他人の評価をくだしがちです。
メンタル面での、アプローチは重要だと思います。
でも、
まずは、ロジカル面をきっちり、鍛えるのが先決かと。
これを、学校で教わりたかったです。
今からでも、
遅くない。
噛り付いてでも、石の上に、３年かかってでも、読みたい１冊です。
本日は、この辺で。
2008年09月05日
『会社のお金はどこへ消えた?―“キャッシュバランス・フロー”でお金を呼び込む59の鉄則 』児玉 尚彦
こんにちは！今日もよろしくお願いします。
恨み節を書いた、影響か、
記事更新の意欲がパタリと止まりました（苦笑）。
紹介した、重厚な、本はたくさんあるので、
来週は、巻き返したいと思います。
『会社のお金はどこへ消えた?―“キャッシュバランス・フロー”でお金を呼び込む59の鉄則 』児玉 尚彦（著）
出版社: ダイヤモンド社 (2008/8/29) ISBN-10: 4478003181
目次
◆はじめに なぜ、社長は帳簿をいじりたくなるのか?
◆第1章 会社のお金はどこへ消えた?
◆第2章 なぜ、売上が増えてもお金は足りないのか? ―売上とお金
◆第3章 お金が漏れる穴にフタをする ――費用とお金
◆第4章 バランスシートを動かすとお金が流れる ――財産とお金
◆第5章 無借金経営は本当に理想か? ――借金とお金
◆第6章 「賢い社長」の決算書のいじり方 ――決算書とお金
◆第7章 税金さえ払わなければお金は残るのか? ――税金とお金
◆第8章 成長をあきらめるとお金は貯まる ――成長とお金
◆おわりに お金の悩みを共有してビジネスに活かす
◆付録 お金を呼び込む59の鉄則一覧
『 そして、お金の感覚を鈍くさせた最大の要因は、取引のサイクルとお金の
サイクルとのタイムラグです。商品を仕入れてから１か月以上も経ってから
支払いをして、販売してからお金が回収されるまでにまた１か月以上かかる
ようになりました。
つまり、取引が先行して、お金があと回しになったことにより、商売をする
人が実際のお金を触らなくなり、売上と利益だけを見るようになっていったのです。』
◆優良企業の社長がいつも注意している３つのこと
『 では、業績管理はどうやればいいのかと言うと、毎月の売上と利益の他に、営業サイクル
上の仕掛かりの状態をチェックします。お金が途中で寝ていないかを監視するためです。
営業サイクル上の仕掛かりのものと言えば、お金になる前の状態のものです。つまり、
在庫と売掛金です。
私は、このお金になる前の状態をチェックすることの重要性を、優良企業と言われている
会社の社長たちの行動を見て学びました。
優良企業の社長たちがいつも注意しているのが、「お金」と「在庫」と「売掛金」だった
からです。社長たちは、利益どおりにお金が増えていないと、「すぐに在庫リストを持って
こい」「回収漏れ得意先の一覧表を出せ」と怒鳴っていました。
すると、必ずそのなかに問題があったのです。できる社長たちは、必ず問題が大きくなる
前に対処していました。』
◆管理コスト２％の原則
『 管理事務に対してどのくらいの経費配分が妥当なのかを調べてみると、黒字企業は粗利益
に対する管理コストの割合が平均すると２％以下なのに対して、赤字企業では４〜５％に
達しています。これを私は”管理コスト２％の法則”と呼んでいます。
儲かっていない会社は、本来であれば、管理事務コストにお金をかけるのではなく、稼ぐ
仕事にこそお金をかけるべきなのです。』
◆「実質無借金経営」とは
『 実質無借金経営と言うのは、返そうと思えばいつでも、手元の現預金と有価証券で借入金を
全額返済できるという状態です。預金と借入金を両建てで持つことは、客観的に見ると、
とても効率が悪いように見えます。本来払う必要のない利息を払っているわけですし、
会社の資産・負債を大きくして資本効率（総資産に対する利益率）を下げているからです。』
★決算書の見方から、節税や、資金調達の考え方まで、
幅広い５９のノウハウが満載です。
さすがに２７７ページは、ちょっと多すぎると感じましたが、
これが、著者の誠意・本気度だと、読んで納得しました。
神田さんの説く成長カーブを、資金や利益性と絡めた点は、他に類書をみたことがありません。
これから起業する方よりも、
いけいけドンドン型の、創業社長が、読むと、
火傷するまえに、リスク管理ができると思われます。
本日は、この辺で。
恨み節を書いた、影響か、
記事更新の意欲がパタリと止まりました（苦笑）。
紹介した、重厚な、本はたくさんあるので、
来週は、巻き返したいと思います。
『会社のお金はどこへ消えた?―“キャッシュバランス・フロー”でお金を呼び込む59の鉄則 』児玉 尚彦（著）
出版社: ダイヤモンド社 (2008/8/29) ISBN-10: 4478003181
目次
◆はじめに なぜ、社長は帳簿をいじりたくなるのか?
◆第1章 会社のお金はどこへ消えた?
◆第2章 なぜ、売上が増えてもお金は足りないのか? ―売上とお金
◆第3章 お金が漏れる穴にフタをする ――費用とお金
◆第4章 バランスシートを動かすとお金が流れる ――財産とお金
◆第5章 無借金経営は本当に理想か? ――借金とお金
◆第6章 「賢い社長」の決算書のいじり方 ――決算書とお金
◆第7章 税金さえ払わなければお金は残るのか? ――税金とお金
◆第8章 成長をあきらめるとお金は貯まる ――成長とお金
◆おわりに お金の悩みを共有してビジネスに活かす
◆付録 お金を呼び込む59の鉄則一覧
『 そして、お金の感覚を鈍くさせた最大の要因は、取引のサイクルとお金の
サイクルとのタイムラグです。商品を仕入れてから１か月以上も経ってから
支払いをして、販売してからお金が回収されるまでにまた１か月以上かかる
ようになりました。
つまり、取引が先行して、お金があと回しになったことにより、商売をする
人が実際のお金を触らなくなり、売上と利益だけを見るようになっていったのです。』
◆優良企業の社長がいつも注意している３つのこと
『 では、業績管理はどうやればいいのかと言うと、毎月の売上と利益の他に、営業サイクル
上の仕掛かりの状態をチェックします。お金が途中で寝ていないかを監視するためです。
営業サイクル上の仕掛かりのものと言えば、お金になる前の状態のものです。つまり、
在庫と売掛金です。
私は、このお金になる前の状態をチェックすることの重要性を、優良企業と言われている
会社の社長たちの行動を見て学びました。
優良企業の社長たちがいつも注意しているのが、「お金」と「在庫」と「売掛金」だった
からです。社長たちは、利益どおりにお金が増えていないと、「すぐに在庫リストを持って
こい」「回収漏れ得意先の一覧表を出せ」と怒鳴っていました。
すると、必ずそのなかに問題があったのです。できる社長たちは、必ず問題が大きくなる
前に対処していました。』
◆管理コスト２％の原則
『 管理事務に対してどのくらいの経費配分が妥当なのかを調べてみると、黒字企業は粗利益
に対する管理コストの割合が平均すると２％以下なのに対して、赤字企業では４〜５％に
達しています。これを私は”管理コスト２％の法則”と呼んでいます。
儲かっていない会社は、本来であれば、管理事務コストにお金をかけるのではなく、稼ぐ
仕事にこそお金をかけるべきなのです。』
◆「実質無借金経営」とは
『 実質無借金経営と言うのは、返そうと思えばいつでも、手元の現預金と有価証券で借入金を
全額返済できるという状態です。預金と借入金を両建てで持つことは、客観的に見ると、
とても効率が悪いように見えます。本来払う必要のない利息を払っているわけですし、
会社の資産・負債を大きくして資本効率（総資産に対する利益率）を下げているからです。』
★決算書の見方から、節税や、資金調達の考え方まで、
幅広い５９のノウハウが満載です。
さすがに２７７ページは、ちょっと多すぎると感じましたが、
これが、著者の誠意・本気度だと、読んで納得しました。
神田さんの説く成長カーブを、資金や利益性と絡めた点は、他に類書をみたことがありません。
これから起業する方よりも、
いけいけドンドン型の、創業社長が、読むと、
火傷するまえに、リスク管理ができると思われます。
本日は、この辺で。
2008年08月15日
『勝間和代のビジネス頭を創る7つのフレームワーク力 』勝間 和代
こんにちは！今日もよろしくお願いします。
先日、某マクドナルドで、
前のご婦人が８００円の買い物で、店員さんに
ご婦人：「カード使えます？」
店員：「あっ、使えますよ」
ご婦人がクレジットカードを出すと。
店員：「これは、使えません。」
ご婦人：「あなた、さっき、カード使えるって、いったじゃない！」
店員：「いえ、マックカードと勘違いしまして」
（さすがの私も、店員クンに同情しました。マックでクレジットカードは想定外だよな）
現金で支払った、ご婦人の次なる要求に、私は口をあんぐりしそうになりました。
ご婦人：「領収書をお願い。」
（朝飯が経費で落ちるのか？？仮にそうだとしても、この金額で領収書はイラナイだろ）
会社名の漢字を必死に書き取る、店員クン。
コーヒーを買うために、既に、１００円玉まで握りしめていた私は、
ムカムカと湧いてくる、腹の底の怒りを感じました。
そのときです。
そのご婦人のか細い、大根のような、白い足の付け根付近に、
「蚊」君がいるではありませんか。
私は、強い衝動を抑え込むことができず、自分の器の小ささに恥じ入りながらも、
心の中で、祈りました。
「止まれ！」「とまれ！！」「トッマッレッ！！！」
すると、・・・・。
見事に、思いは通じました。ちょっと、「すっと」、しました。
『勝間和代のビジネス頭を創る7つのフレームワーク力 ビジネス思考法の基本と実践 (単行本（ソフトカバー）) 』勝間 和代(著)
出版社: ディスカヴァー・トゥエンティワン (2008/6/15) ISBN-10: 4887596391
目次
第1章 「ビジネス思考力」を定義する!
第2章 ビジネス思考の基礎となる7+1の力
第3章 一つめの力 論理思考力
第4章 二つめの力 水平思考力
第5章 三つめの力 視覚化力
第6章 四つめの力 数字力
第8章 六つめの力 知的体力
第9章 七つめの力 偶然力
最後に
巻末 お薦め書籍・アイテム・URL 50
◆「ビジネス思考力」を定義する！
『この本では、ビジネス思考力を次の５つの要件で定義します。
�．咼献優垢両譴鮹羶瓦箸靴�
��限られた情報と限られた時間の中で
��より適切な推論・判断を行い
�い茲蠹�切な行動を起こすことで
�イ茲蟾發ど娉嘆礎佑鮴犬濬个糠塾蓮 �
◆拙速は避けるべきですが、鈍足はもっと避けるべきです。
『 ふだん、周りの仕事ぶりを見ていると、伸びる人の特徴として、「意思決定の
内容の精度はイマイチだが、とにかく、行動、決断が速い」ということがあります。
こういうタイプの人は、若いうちはいろいろ失敗を重ねますが、その失敗から学ぶこと
で、特に三十代後半くらいになると、ぐんぐん伸びる人が多いように思います。』
『 ところが、この、「鮮度はいいけれど確度が多少悪い判断のほうが、遅くて正確な
判断よりもよほど重要であるから、限られた情報の中でどんどん意思決定をする必要が
ある」というのは、案外知られていないようです。
上級マネジメント、特に経営者と話をすると、「そう、こういうことは基本中の基本
なのに、これまでだれも教えてくれなくて、経験則から学ぶしかなかった」と言われます。
実際、書店で類書をあたってみましたが、確かにピンとくるものはありませんでした。
ですので、この点は、繰り返し強調しておきたいと思います。
ただし、このとき注意が必要なのは、こういった速い判断、試みは、あくまで、そのあと
に修正可能であるということが条件となります。』
◆�イ茲蟾發ど娉嘆礎佑鮴犬濬个糠塾�
『 私は、お金は、「相手から自分への感謝の表れ」だと思っています。
だれしも、お金は大事です。だからこそ、それを使うということは、対象とするものに
強く価値を感じているということです。すなわち、時給が上がるということは、より高い
感謝を相手からもらえるようになたったということなのです。』
参考になる、他ブログ
いつもお世話になっているsmoothさん「マインドマップ的読書感想文」
「俺と100冊の成功本」さん
★タイトルにフレームワークとあるように、
大部分の中身は、思考法についてです。
今まで、とりあえず、買うだけ買ったけど、なかなか読めない、
難しい本を、勝間さんの独自視点で、ひも解いています。
「超要約で世界の哲学を読む」からパクリますと、
「超要約で世界の思考法を読む」という趣でしょうか。
もちろん、分かりやすいという、言葉が頭につきます。
個人的には、勝間本の中でも、ベストだと思います。
巻末には大量に参考文献が、提示されているので、
けっこうアマゾンで即買いしてしまいました。
読めるかどうかは別問題なんですが、とにかく、勝間さんに推薦されると買ってしまいます。
丸善本店など、気がきいた大型店は、勝間さん推薦書コーナーがあります。
そう考えると、絶版本など、物凄い機会損失ですね。
いまからでも、遅くないので、刷れないものでしょうか。
買いそろえられない本があると、ちょっと気になります。
本日は、この辺で。
先日、某マクドナルドで、
前のご婦人が８００円の買い物で、店員さんに
ご婦人：「カード使えます？」
店員：「あっ、使えますよ」
ご婦人がクレジットカードを出すと。
店員：「これは、使えません。」
ご婦人：「あなた、さっき、カード使えるって、いったじゃない！」
店員：「いえ、マックカードと勘違いしまして」
（さすがの私も、店員クンに同情しました。マックでクレジットカードは想定外だよな）
現金で支払った、ご婦人の次なる要求に、私は口をあんぐりしそうになりました。
ご婦人：「領収書をお願い。」
（朝飯が経費で落ちるのか？？仮にそうだとしても、この金額で領収書はイラナイだろ）
会社名の漢字を必死に書き取る、店員クン。
コーヒーを買うために、既に、１００円玉まで握りしめていた私は、
ムカムカと湧いてくる、腹の底の怒りを感じました。
そのときです。
そのご婦人のか細い、大根のような、白い足の付け根付近に、
「蚊」君がいるではありませんか。
私は、強い衝動を抑え込むことができず、自分の器の小ささに恥じ入りながらも、
心の中で、祈りました。
「止まれ！」「とまれ！！」「トッマッレッ！！！」
すると、・・・・。
見事に、思いは通じました。ちょっと、「すっと」、しました。
『勝間和代のビジネス頭を創る7つのフレームワーク力 ビジネス思考法の基本と実践 (単行本（ソフトカバー）) 』勝間 和代(著)
出版社: ディスカヴァー・トゥエンティワン (2008/6/15) ISBN-10: 4887596391
目次
第1章 「ビジネス思考力」を定義する!
第2章 ビジネス思考の基礎となる7+1の力
第3章 一つめの力 論理思考力
第4章 二つめの力 水平思考力
第5章 三つめの力 視覚化力
第6章 四つめの力 数字力
第8章 六つめの力 知的体力
第9章 七つめの力 偶然力
最後に
巻末 お薦め書籍・アイテム・URL 50
◆「ビジネス思考力」を定義する！
『この本では、ビジネス思考力を次の５つの要件で定義します。
�．咼献優垢両譴鮹羶瓦箸靴�
��限られた情報と限られた時間の中で
��より適切な推論・判断を行い
�い茲蠹�切な行動を起こすことで
�イ茲蟾發ど娉嘆礎佑鮴犬濬个糠塾蓮 �
◆拙速は避けるべきですが、鈍足はもっと避けるべきです。
『 ふだん、周りの仕事ぶりを見ていると、伸びる人の特徴として、「意思決定の
内容の精度はイマイチだが、とにかく、行動、決断が速い」ということがあります。
こういうタイプの人は、若いうちはいろいろ失敗を重ねますが、その失敗から学ぶこと
で、特に三十代後半くらいになると、ぐんぐん伸びる人が多いように思います。』
『 ところが、この、「鮮度はいいけれど確度が多少悪い判断のほうが、遅くて正確な
判断よりもよほど重要であるから、限られた情報の中でどんどん意思決定をする必要が
ある」というのは、案外知られていないようです。
上級マネジメント、特に経営者と話をすると、「そう、こういうことは基本中の基本
なのに、これまでだれも教えてくれなくて、経験則から学ぶしかなかった」と言われます。
実際、書店で類書をあたってみましたが、確かにピンとくるものはありませんでした。
ですので、この点は、繰り返し強調しておきたいと思います。
ただし、このとき注意が必要なのは、こういった速い判断、試みは、あくまで、そのあと
に修正可能であるということが条件となります。』
◆�イ茲蟾發ど娉嘆礎佑鮴犬濬个糠塾�
『 私は、お金は、「相手から自分への感謝の表れ」だと思っています。
だれしも、お金は大事です。だからこそ、それを使うということは、対象とするものに
強く価値を感じているということです。すなわち、時給が上がるということは、より高い
感謝を相手からもらえるようになたったということなのです。』
参考になる、他ブログ
いつもお世話になっているsmoothさん「マインドマップ的読書感想文」
「俺と100冊の成功本」さん
★タイトルにフレームワークとあるように、
大部分の中身は、思考法についてです。
今まで、とりあえず、買うだけ買ったけど、なかなか読めない、
難しい本を、勝間さんの独自視点で、ひも解いています。
「超要約で世界の哲学を読む」からパクリますと、
「超要約で世界の思考法を読む」という趣でしょうか。
もちろん、分かりやすいという、言葉が頭につきます。
個人的には、勝間本の中でも、ベストだと思います。
巻末には大量に参考文献が、提示されているので、
けっこうアマゾンで即買いしてしまいました。
読めるかどうかは別問題なんですが、とにかく、勝間さんに推薦されると買ってしまいます。
丸善本店など、気がきいた大型店は、勝間さん推薦書コーナーがあります。
そう考えると、絶版本など、物凄い機会損失ですね。
いまからでも、遅くないので、刷れないものでしょうか。
買いそろえられない本があると、ちょっと気になります。
本日は、この辺で。
2008年08月04日
『いま、すぐはじめる地頭力』細谷 功(著)
こんにちは！今日もよろしくお願いします。
昨日は、静岡市に行ってきました。
最初は、お昼に魚でも食べようといっていたんですが、
上の子が、お腹が痛いと言い出して、
暑い日に、熱いラーメンとすすることになしました。
たまには、いいですね。
『いま、すぐはじめる地頭力』細谷 功(著)
出版社: 大和書房; 四六版 (2008/6/11) ISBN-10: 4479771131
目次
まえがき 「いま、すぐ」に、世界が変わって見える第一歩を
第一章 「地頭力」を自己診断してみよう
1)思考停止度チェック
2)結論から考える「仮説思考力チェック」
3)全体から考える「フレームワーク思考力」チェック
4)単純に考える「抽象化思考力」チェック
第二章 「地頭力のある人」と「ない人」の違いを考えてみよう
1)地頭力は、知識力や論理思考力とどう違うのか
2)地頭力の別名は「自頭力」
3)地頭力のある人は「離れる」のが得意
第三章 「考えはじめる」ために、三つの「意識」を持とう
1)時間に対する感度を上げる
2)知的依存心を捨てる
3)自分の「思考のクセ」を徹底的に認識する
第四章 眠っている地頭力を呼び覚まそう
1)結論から考える「仮説思考力」トレーニング
2)全体から考える「フレームワーク力」トレーニング
3)単純に考える「抽象化思考力」トレーニング
第五章 フェルミ推定を解いてみよう
1)例題を解いてみよう
2)地頭力トレーニングにぴったりのフェルミ推定
3)フェルミ推定をビジネスの場に応用する
第六章 よく聞かれる疑問にお答えします
Q 地頭力は生まれつきのものでは?
Q 四〇代から鍛えるのではもう遅い?
Q 地頭力を鍛えるための読書法や推薦図書は?
ほか
あとがき 「人間くささ」と地頭力
◆地頭力は日々の問題を解決する力
『「結論から」「全体から」「単純に」考えることは、簡単ではありません。人間には
「思考のクセ」（思い込み）というものがあり、それはこれらと真逆の方向にできて
いるからです。
つまり、意識せずにいると、私たちはついつい「結論から」ではなくそこに至った
プロセスから説明を開始していまったり、「全体から」ではなく自分の身のまわりの
ことや直近で起きたことから考えてしまう、また例外的なことにこだわってしまい、
物事の本質が見えなくなってしまいます。
そうした思考のクセを一度リセットしてこそ、「純粋に考える」ことがスムーズに
できるようになるのです。』
◆お金より時間を無駄遣いしやすいのはなぜ？
『「金銭感覚」に比べて「時間感覚」を持ちにくい理由について、私は以下のような仮説
を立ててみました。あくまでも「平均的な」という条件つきですが、私たちは若いころ
にはお金がなくて、年齢を重ねるとともに金銭的な余裕が出てきます。つまり、「お金
がない」という状態を早いうちに十分経験しているため、金銭感覚は比較的持ちやすい
わけです。
一方、時間はどうでしょうか。こちらは年齢とともに欠乏していきます。つまり、「
時間がない」状態は、若いときにはあまり経験しません。これが、時間感覚が身につき
にくい原因ではないでしょうか。
若いうちから大きな夢を持って実現のための計画を立てている人は、夢を実現する
ためにやるべきことが多い、つまり相対的に他の人より「時間がない」わけです。
したがって、彼らの「時間感覚」は若いうちから研ぎ澄まされていきます。「若いころ
から夢を持っている人のほうが大きなことを達成できる」といわれますが、それは
理にかなっているのです。人生、時間の大切さに早く気がついた者勝ちです。夢を
かなえた人は、例外なく時間を大切にしてきた人たちだと思います。』
◆「恵まれない」環境は絶好のチャンス
◆切羽詰まればだれでも「後ろから」考える
『 仮説思考とは結論から考えること、最終目的地から逆算して考えることであると
述べました。通常の状態ではこれをつねに実践できている人はほとんどいないの
ですが、逆にだれもがこうした仮説思考をしている状況があります。それは、
「時間的に切羽詰まっている状況のとき」です。』
◆「伝える」ではなく、「伝わる」が大事
『 「受け手が神様」であることを徹底的に認識することがコミュニケーション上達の
第一歩、そしてすべてだと思います。伝わなければ、いかにうまく伝えても何の
意味もないです。』
『 相手はこちらの言ったことなど、ほとんど理解していません。それ以上に、自分は
相手の言ったことを本当の意味で理解していないものです。』
★フェルミ推定で有名な方です。
コミュニケーションについては、前から、悩んでいたので、この本は、
良い解決策を提示してくれました。
また、
仕事が遅い人は、積み上げ式で、しかも、ゴールがどんどん伸びていくという
果てしのない悪循環にはまっていきます。
下手をすると、完璧主義のあまり、いつまでも完成しないプロジェクトを
後生大事に抱えていきます。
大変、恐ろしい事態が、中小企業の中では、現実に発生します。
どうやって、本人に自覚させ、
改善していくのか、この本が、ヒントになりました。
本日は、この本で。
昨日は、静岡市に行ってきました。
最初は、お昼に魚でも食べようといっていたんですが、
上の子が、お腹が痛いと言い出して、
暑い日に、熱いラーメンとすすることになしました。
たまには、いいですね。
『いま、すぐはじめる地頭力』細谷 功(著)
出版社: 大和書房; 四六版 (2008/6/11) ISBN-10: 4479771131
目次
まえがき 「いま、すぐ」に、世界が変わって見える第一歩を
第一章 「地頭力」を自己診断してみよう
1)思考停止度チェック
2)結論から考える「仮説思考力チェック」
3)全体から考える「フレームワーク思考力」チェック
4)単純に考える「抽象化思考力」チェック
第二章 「地頭力のある人」と「ない人」の違いを考えてみよう
1)地頭力は、知識力や論理思考力とどう違うのか
2)地頭力の別名は「自頭力」
3)地頭力のある人は「離れる」のが得意
第三章 「考えはじめる」ために、三つの「意識」を持とう
1)時間に対する感度を上げる
2)知的依存心を捨てる
3)自分の「思考のクセ」を徹底的に認識する
第四章 眠っている地頭力を呼び覚まそう
1)結論から考える「仮説思考力」トレーニング
2)全体から考える「フレームワーク力」トレーニング
3)単純に考える「抽象化思考力」トレーニング
第五章 フェルミ推定を解いてみよう
1)例題を解いてみよう
2)地頭力トレーニングにぴったりのフェルミ推定
3)フェルミ推定をビジネスの場に応用する
第六章 よく聞かれる疑問にお答えします
Q 地頭力は生まれつきのものでは?
Q 四〇代から鍛えるのではもう遅い?
Q 地頭力を鍛えるための読書法や推薦図書は?
ほか
あとがき 「人間くささ」と地頭力
◆地頭力は日々の問題を解決する力
『「結論から」「全体から」「単純に」考えることは、簡単ではありません。人間には
「思考のクセ」（思い込み）というものがあり、それはこれらと真逆の方向にできて
いるからです。
つまり、意識せずにいると、私たちはついつい「結論から」ではなくそこに至った
プロセスから説明を開始していまったり、「全体から」ではなく自分の身のまわりの
ことや直近で起きたことから考えてしまう、また例外的なことにこだわってしまい、
物事の本質が見えなくなってしまいます。
そうした思考のクセを一度リセットしてこそ、「純粋に考える」ことがスムーズに
できるようになるのです。』
◆お金より時間を無駄遣いしやすいのはなぜ？
『「金銭感覚」に比べて「時間感覚」を持ちにくい理由について、私は以下のような仮説
を立ててみました。あくまでも「平均的な」という条件つきですが、私たちは若いころ
にはお金がなくて、年齢を重ねるとともに金銭的な余裕が出てきます。つまり、「お金
がない」という状態を早いうちに十分経験しているため、金銭感覚は比較的持ちやすい
わけです。
一方、時間はどうでしょうか。こちらは年齢とともに欠乏していきます。つまり、「
時間がない」状態は、若いときにはあまり経験しません。これが、時間感覚が身につき
にくい原因ではないでしょうか。
若いうちから大きな夢を持って実現のための計画を立てている人は、夢を実現する
ためにやるべきことが多い、つまり相対的に他の人より「時間がない」わけです。
したがって、彼らの「時間感覚」は若いうちから研ぎ澄まされていきます。「若いころ
から夢を持っている人のほうが大きなことを達成できる」といわれますが、それは
理にかなっているのです。人生、時間の大切さに早く気がついた者勝ちです。夢を
かなえた人は、例外なく時間を大切にしてきた人たちだと思います。』
◆「恵まれない」環境は絶好のチャンス
◆切羽詰まればだれでも「後ろから」考える
『 仮説思考とは結論から考えること、最終目的地から逆算して考えることであると
述べました。通常の状態ではこれをつねに実践できている人はほとんどいないの
ですが、逆にだれもがこうした仮説思考をしている状況があります。それは、
「時間的に切羽詰まっている状況のとき」です。』
◆「伝える」ではなく、「伝わる」が大事
『 「受け手が神様」であることを徹底的に認識することがコミュニケーション上達の
第一歩、そしてすべてだと思います。伝わなければ、いかにうまく伝えても何の
意味もないです。』
『 相手はこちらの言ったことなど、ほとんど理解していません。それ以上に、自分は
相手の言ったことを本当の意味で理解していないものです。』
★フェルミ推定で有名な方です。
コミュニケーションについては、前から、悩んでいたので、この本は、
良い解決策を提示してくれました。
また、
仕事が遅い人は、積み上げ式で、しかも、ゴールがどんどん伸びていくという
果てしのない悪循環にはまっていきます。
下手をすると、完璧主義のあまり、いつまでも完成しないプロジェクトを
後生大事に抱えていきます。
大変、恐ろしい事態が、中小企業の中では、現実に発生します。
どうやって、本人に自覚させ、
改善していくのか、この本が、ヒントになりました。
本日は、この本で。
2008年07月31日
『トヨタ販売方式 (ハードカバー) 』石坂 芳男
こんにちは！今日も、よろしくお願いします。
今日は、下の子の誕生日です。
２歳になりました。
最近は、
「パパ、待って〜〜、マッテ、ヨオッ」とか、可愛らしいことを言います。
でも、殆どは、
「イヤダ！ヤダッ！！」で、
両親を困らせています。
反抗期のようです（苦笑）。
『トヨタ販売方式 (ハードカバー) 』石坂 芳男(著)
出版社: あさ出版 (2008/6/20) ISBN-10: 4860632826
目次
第1章 〈販売〉の英知を集めたシルバーブック
第2章 仕組みづくりで〈販売〉を強くする
第3章 レクサスはなぜ成功したのか?
第4章 〈販売〉が大切にしている心がけ
第5章 トヨタウェイの今日までと明日
◆もっとも成功し、尊敬される会社なりたい
『ビジョンは二つあり、一つは、
「世界各国で、もっと成功し、尊敬される自動車会社のこと」
です。
私たちの仕事の目的は、何でもかんでも車を売りまくって、数字で、ナンバー１になることではありません。株価を吊り上げて時価総額を増やすことでもなければ、業種を問わずに成長企業を次々と買収することでもないのです。
企業は、その国の人々から、尊敬される存在であるべきではないでしょうか。その国の文化や環境、習慣、国民性に、視界と、しっかりと溶けこみながら、その上でその国にあった最善の製品やサービスを提供する、人々に愛される企業でありたい。それが企業の本当の意味での「成功」なのだと思います。
では、自動車メーカーであるトヨタにとって、最善の製品やサービスとは？
その回答が、もう一つのビジョンである、
「お客様に最高の車両購入・保有経験を提供することす。」
になります。
トヨタの車を買ってよかった。ずっと、トヨタの車に、乗り続けたい。
お客様が感動して、そう思っていただけるような、高い品質と、きめ細かいサービスを提供することが二つ目のビジョンなのです。』
◆プロセス志向が会社＝トヨタ、
ビジョンに向かって、ミッションを遂行していくためには、プロセスが重要になってきます。それをまとめたものが、四つ目のP、「process」の章です。
トヨタがプロセスに、たいへんこだわる会社です。
「どういう仕組みでそれをやるか」
「どういう理由でそれをやるのか」
ということさかんに自問自答する、Process-oriented（プロセス志向）の習慣がトヨタのDNAには組み込まれています。
お客様に満足していただき、生涯のトヨタファンになっていただく「カスタマーフォーライフ」のための仕組み作りに関しても、あるべき販売プロセスの姿を一生懸命考え、整理しました。
いちばん大切のは、あくまでもお客様の視点に立って、プロセスを考えてみることです。すると、お客様の購買行動のプロセスは、以下の五つのステップを踏んで進められることがわかります。
〈Search→Visit→Purchas→Obtain→Own〉
◆工夫次第でコミュニケーションはうまくいく
結構シビアなやりとりなることも少なくありませんでした。
「どこそこのディーラーは、お客様の扱いがひどく評判が悪い。社長、責任を持って、改めさせてほしい」
「わかりました。それは確かに、社長の仕事であるのかもしません。しかし、全米に販売店がいくつあるか、ご存知のはずです。トヨタの販売店が１２００余り、レクサスの販売店が約２００です。１４００店以上のディーラー、すべてを私一人が監督するのはとても無理なのです。あなたもトヨタの人でしょう。それは、あなたの仕事でもあるのではないですか。悪いところに気がついたら、率先してディーラーさんに[悪いところを直してください]というのが務めではないですか？」
そのように、お互い言いたいことを率直に話しあう、貴重な直接対話のなのです。あなたもトヨタの人でしょう。それは、あなたの仕事でもあるのではないですか。悪いところに気が付いたら、率先してそのディーラーさんに[悪いところを直してください]と言うのが務めではないですか？]』
◆ビルゲイツが顧客像だった
『 マーケティング班と技術班の報告を突き合わせると、高級車に求められる条件は次の五つに整理されることがわかりました。
第一にステイタス感あるいはプレステージ感があること。第二に高品質。第三は、これが意外と重要な点で、下取りに出すときに価値の目減りが少ないこと、つまり中古車市場で値崩れしないことです。そして、第四、第五が高度なパフォーマンスと高い安全性でした。』
◆レクサスが実施したアフターサービス
『 レクサスは従来のクルマとは違う、電子部品の塊のようなクルマです。その部分がなぜ故障したのか診断が難しいため、新チャンネルの立ち上げ直後は、日本の本社から派遣された技術者が各エリア・オフィスに常駐し、不具合が発生するとディーラーまで駆け付けて対処していました。
しかし、サテライト情報システムの完備によって、ディーラーと日本の海外サービス部が直接画面でやり取りして「一発完治」を実現できるようになったのです。ディーラーが、不具合の状況を動画で送れば、これを受けたサービス部が原因を解析し対策方法を調べて、それを画面で指示します。そして、実際に不具合が解決できたと確認できるまで、サービス部が責任を持ってフォローするのです。
さらに、その不具合と解決方法は後に、情報システムを利用した放送によって、具体事例として全ディーラーに向けて報告されます。』
★トヨタと言えば、大野耐一氏が作り上げたトヨタ生産方式が有名です。
販売が弱いかと言えば、もちろん、そんな訳はありません。
なにせ、世界一の生産台数に踊りでたのですから。
本書では、元副社長の石坂芳男氏が、自らが体系づけたトヨタ式の販売編のそのコンセプトを書かれています。ビジョンから、その戦術まで、一期通貫している点は、さすがトヨタです。これは、勉強にならないはずがありません。
本日は、この辺で。
今日は、下の子の誕生日です。
２歳になりました。
最近は、
「パパ、待って〜〜、マッテ、ヨオッ」とか、可愛らしいことを言います。
でも、殆どは、
「イヤダ！ヤダッ！！」で、
両親を困らせています。
反抗期のようです（苦笑）。
『トヨタ販売方式 (ハードカバー) 』石坂 芳男(著)
出版社: あさ出版 (2008/6/20) ISBN-10: 4860632826
目次
第1章 〈販売〉の英知を集めたシルバーブック
第2章 仕組みづくりで〈販売〉を強くする
第3章 レクサスはなぜ成功したのか?
第4章 〈販売〉が大切にしている心がけ
第5章 トヨタウェイの今日までと明日
◆もっとも成功し、尊敬される会社なりたい
『ビジョンは二つあり、一つは、
「世界各国で、もっと成功し、尊敬される自動車会社のこと」
です。
私たちの仕事の目的は、何でもかんでも車を売りまくって、数字で、ナンバー１になることではありません。株価を吊り上げて時価総額を増やすことでもなければ、業種を問わずに成長企業を次々と買収することでもないのです。
企業は、その国の人々から、尊敬される存在であるべきではないでしょうか。その国の文化や環境、習慣、国民性に、視界と、しっかりと溶けこみながら、その上でその国にあった最善の製品やサービスを提供する、人々に愛される企業でありたい。それが企業の本当の意味での「成功」なのだと思います。
では、自動車メーカーであるトヨタにとって、最善の製品やサービスとは？
その回答が、もう一つのビジョンである、
「お客様に最高の車両購入・保有経験を提供することす。」
になります。
トヨタの車を買ってよかった。ずっと、トヨタの車に、乗り続けたい。
お客様が感動して、そう思っていただけるような、高い品質と、きめ細かいサービスを提供することが二つ目のビジョンなのです。』
◆プロセス志向が会社＝トヨタ、
ビジョンに向かって、ミッションを遂行していくためには、プロセスが重要になってきます。それをまとめたものが、四つ目のP、「process」の章です。
トヨタがプロセスに、たいへんこだわる会社です。
「どういう仕組みでそれをやるか」
「どういう理由でそれをやるのか」
ということさかんに自問自答する、Process-oriented（プロセス志向）の習慣がトヨタのDNAには組み込まれています。
お客様に満足していただき、生涯のトヨタファンになっていただく「カスタマーフォーライフ」のための仕組み作りに関しても、あるべき販売プロセスの姿を一生懸命考え、整理しました。
いちばん大切のは、あくまでもお客様の視点に立って、プロセスを考えてみることです。すると、お客様の購買行動のプロセスは、以下の五つのステップを踏んで進められることがわかります。
〈Search→Visit→Purchas→Obtain→Own〉
◆工夫次第でコミュニケーションはうまくいく
結構シビアなやりとりなることも少なくありませんでした。
「どこそこのディーラーは、お客様の扱いがひどく評判が悪い。社長、責任を持って、改めさせてほしい」
「わかりました。それは確かに、社長の仕事であるのかもしません。しかし、全米に販売店がいくつあるか、ご存知のはずです。トヨタの販売店が１２００余り、レクサスの販売店が約２００です。１４００店以上のディーラー、すべてを私一人が監督するのはとても無理なのです。あなたもトヨタの人でしょう。それは、あなたの仕事でもあるのではないですか。悪いところに気がついたら、率先してディーラーさんに[悪いところを直してください]というのが務めではないですか？」
そのように、お互い言いたいことを率直に話しあう、貴重な直接対話のなのです。あなたもトヨタの人でしょう。それは、あなたの仕事でもあるのではないですか。悪いところに気が付いたら、率先してそのディーラーさんに[悪いところを直してください]と言うのが務めではないですか？]』
◆ビルゲイツが顧客像だった
『 マーケティング班と技術班の報告を突き合わせると、高級車に求められる条件は次の五つに整理されることがわかりました。
第一にステイタス感あるいはプレステージ感があること。第二に高品質。第三は、これが意外と重要な点で、下取りに出すときに価値の目減りが少ないこと、つまり中古車市場で値崩れしないことです。そして、第四、第五が高度なパフォーマンスと高い安全性でした。』
◆レクサスが実施したアフターサービス
『 レクサスは従来のクルマとは違う、電子部品の塊のようなクルマです。その部分がなぜ故障したのか診断が難しいため、新チャンネルの立ち上げ直後は、日本の本社から派遣された技術者が各エリア・オフィスに常駐し、不具合が発生するとディーラーまで駆け付けて対処していました。
しかし、サテライト情報システムの完備によって、ディーラーと日本の海外サービス部が直接画面でやり取りして「一発完治」を実現できるようになったのです。ディーラーが、不具合の状況を動画で送れば、これを受けたサービス部が原因を解析し対策方法を調べて、それを画面で指示します。そして、実際に不具合が解決できたと確認できるまで、サービス部が責任を持ってフォローするのです。
さらに、その不具合と解決方法は後に、情報システムを利用した放送によって、具体事例として全ディーラーに向けて報告されます。』
★トヨタと言えば、大野耐一氏が作り上げたトヨタ生産方式が有名です。
販売が弱いかと言えば、もちろん、そんな訳はありません。
なにせ、世界一の生産台数に踊りでたのですから。
本書では、元副社長の石坂芳男氏が、自らが体系づけたトヨタ式の販売編のそのコンセプトを書かれています。ビジョンから、その戦術まで、一期通貫している点は、さすがトヨタです。これは、勉強にならないはずがありません。
本日は、この辺で。
