livedoor2009年06月03日
汗疹（あせも）の季節になりました！
こんにちは！
（株）ヒミコの中山です。
６月に入り、衣替えともなると。じめじめ、ハンカチが手放せません。
そして、
その汗とともに、
汗疹がでる？くるんです。
営業マン時代は、けっこう、悩ましい問題でした。
クールビズもなかった当時、背中にいつも汗疹が夏場はできていました。
去年からか、この薬を使っています。
体質の違いがあるでしょうから、いちがいには、いえないと思います。
とりあえず、私の汗疹クンには、あっています。
朝、一度塗ると、一日持ちます。
これから、ますます暑くなります。
営業パーソンで、外回りの人、
もし、ひどい汗疹に悩んでいたら、お試しください。
本日は、この辺で。
（株）ヒミコの中山です。
６月に入り、衣替えともなると。じめじめ、ハンカチが手放せません。
そして、
その汗とともに、
汗疹がでる？くるんです。
営業マン時代は、けっこう、悩ましい問題でした。
クールビズもなかった当時、背中にいつも汗疹が夏場はできていました。
去年からか、この薬を使っています。
体質の違いがあるでしょうから、いちがいには、いえないと思います。
とりあえず、私の汗疹クンには、あっています。
朝、一度塗ると、一日持ちます。
これから、ますます暑くなります。
営業パーソンで、外回りの人、
もし、ひどい汗疹に悩んでいたら、お試しください。
本日は、この辺で。
2009年03月19日
２台の車を１台にするとき、車を手放すときの自動車保険
先日、自動車保険を大手ネット通販から
AIUの２倍高いものへ切り替えました。
事前に知っていれば、損をせずに済んだことなんで
ご存じかもしれませんが、念のため、
ご参考までに、顛末を紹介します。
昨年末に、車を売却。
その際、２代目の軽自動車に、等級を引き継げないかと、打診したところ、
できないとのことで、「中断証明」をだしてもらった。
http://allabout.co.jp/finance/carinsurance/closeup/CU20010622/index.htm
＞中断証明書
＞お車を廃車、譲渡などされ、または駐在や留学などで海外に渡航され、自動車保険を中断 (満期ま＞たは解約をいいます。) される場合には、お申し出があれば一定の条件の下、中断証明書を発行い＞たします。中断証明書を取得しておくと、その後新たに自動車保険をご契約される際に、証明書に＞記載されたノンフリート等級が適用されます。
最近になって、
知り合いの損保屋さんに聞いたら、
「その時点ならば、等級の引き継ぎができたはず！！」
http://detail.chiebukuro.yahoo.co.jp/qa/question_detail/q1212695567?fr=rcmd_chie_detail
http://oshiete1.goo.ne.jp/qa2693532.html
＞「はきだし」などといわれる方法で、ご主人契約に質問者さんの車を車両入替して、ご主人の車を＞新規契約とする方法もあります。条件次第ではこちらのほうが保険料を抑えられるかもしれません。
＞「車を１台いらなくなるから、６Ｓ等級の車をはき出して
＞ １等級の車に等級を引き継ぎたい」と言えば
それで、某通販自動車保険屋さんに電話したら、
お互い（？）水かけ論になってしまいました。
結局のところ、ちょうど更新時期だったので、
約２倍弱にはなりましたが、対面の営業マンと契約しました。
東京近郊では、車を持たない、選択をする人が増えているそうですが、
地方ではそうもいかず。
それでも、車の売却や、廃車の折は、要注意です。
残念ながら、「はきだし」などいった専門的な対応は、営業マン窓口の代理店でないと
難しいようです。
AIUの２倍高いものへ切り替えました。
事前に知っていれば、損をせずに済んだことなんで
ご存じかもしれませんが、念のため、
ご参考までに、顛末を紹介します。
昨年末に、車を売却。
その際、２代目の軽自動車に、等級を引き継げないかと、打診したところ、
できないとのことで、「中断証明」をだしてもらった。
http://allabout.co.jp/finance/carinsurance/closeup/CU20010622/index.htm
＞中断証明書
＞お車を廃車、譲渡などされ、または駐在や留学などで海外に渡航され、自動車保険を中断 (満期ま＞たは解約をいいます。) される場合には、お申し出があれば一定の条件の下、中断証明書を発行い＞たします。中断証明書を取得しておくと、その後新たに自動車保険をご契約される際に、証明書に＞記載されたノンフリート等級が適用されます。
最近になって、
知り合いの損保屋さんに聞いたら、
「その時点ならば、等級の引き継ぎができたはず！！」
http://detail.chiebukuro.yahoo.co.jp/qa/question_detail/q1212695567?fr=rcmd_chie_detail
http://oshiete1.goo.ne.jp/qa2693532.html
＞「はきだし」などといわれる方法で、ご主人契約に質問者さんの車を車両入替して、ご主人の車を＞新規契約とする方法もあります。条件次第ではこちらのほうが保険料を抑えられるかもしれません。
＞「車を１台いらなくなるから、６Ｓ等級の車をはき出して
＞ １等級の車に等級を引き継ぎたい」と言えば
それで、某通販自動車保険屋さんに電話したら、
お互い（？）水かけ論になってしまいました。
結局のところ、ちょうど更新時期だったので、
約２倍弱にはなりましたが、対面の営業マンと契約しました。
東京近郊では、車を持たない、選択をする人が増えているそうですが、
地方ではそうもいかず。
それでも、車の売却や、廃車の折は、要注意です。
残念ながら、「はきだし」などいった専門的な対応は、営業マン窓口の代理店でないと
難しいようです。
2009年02月06日
『社長さん! 銀行員の言うことをハイハイ聞いてたらあなたの会社、潰されますよ! 』篠崎啓嗣（著）
こんにちは！今月も元気に頑張りたいと思います。
最近、庭の土壌改良にチャレンジしています。
剣先スコップで掘り返し、
肥料をまぜます。安かったので、鶏糞を使ってみましたが、
ちょっと、臭くて、あせりました。
その前も、石灰まいたりしたので、
近所から、クレームがこないかと、ちょっと心配しました。
『社長さん! 銀行員の言うことをハイハイ聞いてたらあなたの会社、潰されますよ! 』篠崎啓嗣（著） 川北英貴（監修）
出版社: すばる舎 (2008/12/18) ISBN-10: 4883997707
目次
第1章 知らないと損をする! 銀行のすべて
第2章 知らないと一大事! 銀行の手口
第3章 みんなが知りたい! 銀行取引素朴な疑問
第4章 知ってて安心! 御社のそこが見られている
第5章 知らないと恐ろしい! 小さなリクエストの裏
第6章 知ってて良かった! 銀行員が使う言葉の本音と建前
◆最近の銀行の中小企業への対応
『 普通、貸し剥がしをするときでも、一年くらい時間をかけて少しずつ絞っていきます。
ところがいまは、態度が急変します。一カ月か二カ月の間で、手の平を返したように
変わるのです。』
◆融資内容・額による差別
『 ちなみに、担当者の実績に最も貢献するのは、新規、長期、保証協会付き。業界用語で
新規マル保と言われています。新規で長期、保証協会付き。行員は新規マル保を目指して
頑張るわけです。新規で長期3000万円マル保を月五件も出せば頭取賞を取れたりしたもの
です。』
◆お客が嫌がる要求をしに来た銀行員の態度の見抜き方
『 担当者の様子がいつもと違っていたら、社長さんは早めに言わせたほうがいい。
言ってから、その条件を飲むか飲まないかはまた別の判断なのです。どうせなら用件は
早く聞いてしまったほうがお互いのためにいい。』
◆お金を返さないと・・・・・どうなるのか？
『矢のような催促が三カ月間続く。』
◆粉飾決算がバレたら・・・・どうなるのか・・・？
★元地銀の銀行マンの著者です。
けっこう、都銀の元支店長などというケースはありますが、
地銀の担当と言うところで、
なまなましい話が書かれています。
まぁ、個人的には、お金を返さないと・・・なんて、想像するだけでも恐ろしい事態なんですが、
知っとくと、知らないでは、
何事も、心構えが、違ってきます。
当たり前ですが、粉飾を否定し、
「本来借りれないお金が粉飾することで、借りれてしまい、
問題を先送りすることとなる。そして、どこまでも、粉飾で借りれるわけではないので、
借りれなくなった時に、ますます問題が、大きく、複雑になって、降りかかってくる」
と書いています。
正しい経営を行うタメノ、サポートをするコンサルタントを志向していらっしゃる点に、
共感します。
本日は、この辺で。
最近、庭の土壌改良にチャレンジしています。
剣先スコップで掘り返し、
肥料をまぜます。安かったので、鶏糞を使ってみましたが、
ちょっと、臭くて、あせりました。
その前も、石灰まいたりしたので、
近所から、クレームがこないかと、ちょっと心配しました。
『社長さん! 銀行員の言うことをハイハイ聞いてたらあなたの会社、潰されますよ! 』篠崎啓嗣（著） 川北英貴（監修）
出版社: すばる舎 (2008/12/18) ISBN-10: 4883997707
目次
第1章 知らないと損をする! 銀行のすべて
第2章 知らないと一大事! 銀行の手口
第3章 みんなが知りたい! 銀行取引素朴な疑問
第4章 知ってて安心! 御社のそこが見られている
第5章 知らないと恐ろしい! 小さなリクエストの裏
第6章 知ってて良かった! 銀行員が使う言葉の本音と建前
◆最近の銀行の中小企業への対応
『 普通、貸し剥がしをするときでも、一年くらい時間をかけて少しずつ絞っていきます。
ところがいまは、態度が急変します。一カ月か二カ月の間で、手の平を返したように
変わるのです。』
◆融資内容・額による差別
『 ちなみに、担当者の実績に最も貢献するのは、新規、長期、保証協会付き。業界用語で
新規マル保と言われています。新規で長期、保証協会付き。行員は新規マル保を目指して
頑張るわけです。新規で長期3000万円マル保を月五件も出せば頭取賞を取れたりしたもの
です。』
◆お客が嫌がる要求をしに来た銀行員の態度の見抜き方
『 担当者の様子がいつもと違っていたら、社長さんは早めに言わせたほうがいい。
言ってから、その条件を飲むか飲まないかはまた別の判断なのです。どうせなら用件は
早く聞いてしまったほうがお互いのためにいい。』
◆お金を返さないと・・・・・どうなるのか？
『矢のような催促が三カ月間続く。』
◆粉飾決算がバレたら・・・・どうなるのか・・・？
★元地銀の銀行マンの著者です。
けっこう、都銀の元支店長などというケースはありますが、
地銀の担当と言うところで、
なまなましい話が書かれています。
まぁ、個人的には、お金を返さないと・・・なんて、想像するだけでも恐ろしい事態なんですが、
知っとくと、知らないでは、
何事も、心構えが、違ってきます。
当たり前ですが、粉飾を否定し、
「本来借りれないお金が粉飾することで、借りれてしまい、
問題を先送りすることとなる。そして、どこまでも、粉飾で借りれるわけではないので、
借りれなくなった時に、ますます問題が、大きく、複雑になって、降りかかってくる」
と書いています。
正しい経営を行うタメノ、サポートをするコンサルタントを志向していらっしゃる点に、
共感します。
本日は、この辺で。
2009年01月19日
ザ・チョイス―複雑さに惑わされるな!
こんにちは！今日も宜しくお願いします。
昨日は、
庭いじりを、しました。
午後から雨という、予報だったんですが、結局ふらず、
昼食をはさんで、２回やったら、頑張りすぎてしまいました。
ぶーちゃんも、頑張りました。
『ザ・チョイス―複雑さに惑わされるな! (単行本)』エリヤフ ゴールドラット（著）
出版社: ダイヤモンド社 (2008/11/8) ISBN-10: 4478006652
目次
第１章 二つの選択肢
第２章 ゴールドラット・レポート あらためて、常識とは何か
第３章 なぜ、当たり前のことができないのか
第４章 ものごとは、そもそもシンプルである
第５章 矛盾と対立
第６章 信念を行動に
第７章 調和
第８章 ゴールドラット・レポート 決して、わかったつもりになるな
第９章 ウィン‐ウィン
第１０章 機会はいくらでもある
第１１章 ゴールドラット・レポート 販売期間の短い製品
第１２章 限界なき可能性
第１３章 明晰な思考とトートロジー
第１４章 ゴールドラット・レポート コンフォートゾーン(Part1)
第１５章 人はもともと善良である
第１６章 ゴールドラット・レポート コンフォートゾーン(Part2)
第１７章 感情、直感、そしてロジック
第１８章 フリーダム・オブ・チョイス
『 父は身を乗り出して言った。「プロトタイプや新しい試みがうまくいかない時、選択肢は
二つある。一つは、結果に対して不平をブツブツもらすこと。もう一つは、何をどう修正
しなければいけないのか、その結果から新たな知識を獲得することだ。要は、選択肢は二つ
あるっていうことなんだ。今度のレポートのタイトルを「フリーダム・オブ・チョイス」と
したのは、だからなんだよ」』
『 父は続けた。「私は、ものごとは、そもそもシンプルであると信じている。だから、もし
何かうまくいかないことがあるとすれば、それは、どれもだいたい同じ原因に起因している
と考えるんだ。お父さんの経験からすると、だいたいその原因は一つ、根本的な原因は一つ
だけだな。それから、対象は好ましくない現象だから、その根本的な原因は、受け入れること
のできる妥協を持てない対立だと考えるんだ。好ましくない状況は、満足のいかない妥協の
結果として起こるって考えるわけだよ」
「人は、慢性的な問題を抑え込もうとする。解決するのは不可能だと諦めた問題は、その
まま押し殺そうとする。でも、お父さんは、ものごとはとてもシンプルだと信じているから、
そういう問題は根本的な対立の結果、起こっているわけで、そうした対立は解消することが
できる、だからそういう問題は解決できるって考えるわけね。だから父さんは、そういう問題
をカモフラージュしようとしないわけね。なるほど・・・」父の説明をなぞるように声を出して
消化していった。
「それだけじゃないわ」私は続けた。「小さい問題は、根本的な問題とはあまり関係のないこと
こともある。だから小さな問題をいくら解決しても、根本的な対立はそのまま。ということは、
小さな問題から始めても、必ずしも根本的な対立に辿り着けるとは限らないっていうことね。
父さんの狙いは、根本的な対立を解消すること。つまり、慢性的な問題を無視するんじゃなくて、
逆にそういう問題を積極的に探していたわけね」』
★ビジネス書のハリー・ポッターともいえるシリーズです。
ちょっと、読み進めていくと、振り返りたくもなったんですけど、
「ザ・ゴール」から５冊も既にあるわけです。
今回の本は、対立について、書かれています。
序説の中で、博士は、日本人の調和願望が、皮肉にも、調和の実現を妨げる最大の理由となり、
そして、そういった傾向が、外国人である博士にとって、日本人を理解するのが難しい
理由となっていると、述べています。
なかなか、鋭い指摘です。
企業で働くと、個人プレーはかなり少なく、
常に、組織プレーであり、他者と協調するプレーが必要となります。
その中で、「和」を尊しとすると、予定調和的な行動・言動ばかりが目立ちます。
これでは、本質的な問題点・原因にたどり着くのが、なかなか難しい。
下手をすると、まったく、見当はずれになってしまいます。
時に、対立や、他人と他人の相違点を明確にするのは、大切なステップであるということですね。
本日は、この辺で。
昨日は、
庭いじりを、しました。
午後から雨という、予報だったんですが、結局ふらず、
昼食をはさんで、２回やったら、頑張りすぎてしまいました。
ぶーちゃんも、頑張りました。
『ザ・チョイス―複雑さに惑わされるな! (単行本)』エリヤフ ゴールドラット（著）
出版社: ダイヤモンド社 (2008/11/8) ISBN-10: 4478006652
目次
第１章 二つの選択肢
第２章 ゴールドラット・レポート あらためて、常識とは何か
第３章 なぜ、当たり前のことができないのか
第４章 ものごとは、そもそもシンプルである
第５章 矛盾と対立
第６章 信念を行動に
第７章 調和
第８章 ゴールドラット・レポート 決して、わかったつもりになるな
第９章 ウィン‐ウィン
第１０章 機会はいくらでもある
第１１章 ゴールドラット・レポート 販売期間の短い製品
第１２章 限界なき可能性
第１３章 明晰な思考とトートロジー
第１４章 ゴールドラット・レポート コンフォートゾーン(Part1)
第１５章 人はもともと善良である
第１６章 ゴールドラット・レポート コンフォートゾーン(Part2)
第１７章 感情、直感、そしてロジック
第１８章 フリーダム・オブ・チョイス
『 父は身を乗り出して言った。「プロトタイプや新しい試みがうまくいかない時、選択肢は
二つある。一つは、結果に対して不平をブツブツもらすこと。もう一つは、何をどう修正
しなければいけないのか、その結果から新たな知識を獲得することだ。要は、選択肢は二つ
あるっていうことなんだ。今度のレポートのタイトルを「フリーダム・オブ・チョイス」と
したのは、だからなんだよ」』
『 父は続けた。「私は、ものごとは、そもそもシンプルであると信じている。だから、もし
何かうまくいかないことがあるとすれば、それは、どれもだいたい同じ原因に起因している
と考えるんだ。お父さんの経験からすると、だいたいその原因は一つ、根本的な原因は一つ
だけだな。それから、対象は好ましくない現象だから、その根本的な原因は、受け入れること
のできる妥協を持てない対立だと考えるんだ。好ましくない状況は、満足のいかない妥協の
結果として起こるって考えるわけだよ」
「人は、慢性的な問題を抑え込もうとする。解決するのは不可能だと諦めた問題は、その
まま押し殺そうとする。でも、お父さんは、ものごとはとてもシンプルだと信じているから、
そういう問題は根本的な対立の結果、起こっているわけで、そうした対立は解消することが
できる、だからそういう問題は解決できるって考えるわけね。だから父さんは、そういう問題
をカモフラージュしようとしないわけね。なるほど・・・」父の説明をなぞるように声を出して
消化していった。
「それだけじゃないわ」私は続けた。「小さい問題は、根本的な問題とはあまり関係のないこと
こともある。だから小さな問題をいくら解決しても、根本的な対立はそのまま。ということは、
小さな問題から始めても、必ずしも根本的な対立に辿り着けるとは限らないっていうことね。
父さんの狙いは、根本的な対立を解消すること。つまり、慢性的な問題を無視するんじゃなくて、
逆にそういう問題を積極的に探していたわけね」』
★ビジネス書のハリー・ポッターともいえるシリーズです。
ちょっと、読み進めていくと、振り返りたくもなったんですけど、
「ザ・ゴール」から５冊も既にあるわけです。
今回の本は、対立について、書かれています。
序説の中で、博士は、日本人の調和願望が、皮肉にも、調和の実現を妨げる最大の理由となり、
そして、そういった傾向が、外国人である博士にとって、日本人を理解するのが難しい
理由となっていると、述べています。
なかなか、鋭い指摘です。
企業で働くと、個人プレーはかなり少なく、
常に、組織プレーであり、他者と協調するプレーが必要となります。
その中で、「和」を尊しとすると、予定調和的な行動・言動ばかりが目立ちます。
これでは、本質的な問題点・原因にたどり着くのが、なかなか難しい。
下手をすると、まったく、見当はずれになってしまいます。
時に、対立や、他人と他人の相違点を明確にするのは、大切なステップであるということですね。
本日は、この辺で。
2008年12月17日
奇跡のリンゴ
今日は、今日もよろしくお願いします。
ちょっと、あいだが、空いてしまいましたが、
お陰様で、元気にやっております。
もう少し、
更新頻度をあげたいと思っています。
『奇跡のリンゴ―「絶対不可能」を覆した農家・木村秋則の記録』石川 拓治 NHK「プロフェッショナ
ル仕事の流儀」制作班（著）
出版社: 幻冬舎 (2008/07) ISBN-10: 4344015444
目次
まえがき
奇跡のリンゴ
木の上に広がる青空
『 番組の冒頭は、東京白金のレストランのシーンで始まります。
半年先まで予約がいっぱいの、知る人ぞ知る隠れ家のレストラン。その看板メニューの
一つが、「木村さんのりんごのスープ」です。シェフの井口久和さんが、りんごをきざみ
ながら呟きます。
「腐らないんですよね。生産者の魂がこもっているのか・・・・」
井口さんの厨房で、二年前から保存されていた、二つに割ったりんごを目にしました。
通常、りんごは切ったまま置いておくと、すぐに茶色く変色し、やがては腐ってしまいます。
しかし、その木村さんのりんごは腐ることなく、まるで「枯れた」ように小さくしぼんで
いました。そして、赤い色をほのかに残したまま、お菓子のような甘い香りを放っていたので
す。
私たちの取材が始まったのは、２００６年夏でした。
「農薬も肥料も使わず、たわわにりんごを実らせる」そんな農家がいる。最初にこの情報を
聞いたとき、私は、にわかに信じられませんでした。青森県弘前市に生まれた私にとって、
農薬散布によって真白になったりんご園は子供の頃から見慣れた光景でしたし、りんご農家
が病害虫の駆除に膨大な手間と時間をかけていることも知っていました。
しかし、その農家・木村さんの作るりんごは、農薬どころか有機肥料も一切使わず、・・』
『 貯えは底をつき、義父の郵便局からの退職金も使い果たした。木村には小学四年生の長女を
筆頭に、三人の娘がいた。妻の両親とあわせて、一家七人が貧乏のどん底にいた。
自慢のイギリス製のトラクターはもちろん、自家用車も、リンゴの輸送用に使っていた
二トントラックも売った。税金の滞納が続いて、リンゴの木に赤紙が貼られたことも一度や
二度ではなかった。そのたびに必死で金をかき集めて、競売をなんとか取り下げてもらった。
銀行に金を借り、それでも足りなくなって消費者金融にも手を出し、実家の両親だけでなく、
親戚からも借金をした。
電話はとっくの昔に通じなくなっていたし、どうしても必要な電気や水道代を払うために
金策をしなければならないほどだった。健康保険料が払えなくて、健康保険証も取り上げられて
いた。子供のPTA会費も払えなかったのだ。娘たちの服も、学用品すらまともに買ってやれなか
った。穴のあいた靴下にツギをあて、鉛筆がチビて持てなくなると、妻が二本をセロテープで
つないで使わせた。消しゴムは一つを三つに切って渡した。』
『 夫が焦っているのは、家族がいるからだ。
貧乏させて申し訳ないの一言もなかったけれど、それを誰よりも辛く思っているのは夫
だった。娘たちに新しい服はおろか、学用品も満足に買ってやれないこと、自分が娘たちに
人並みの幸せを与えられないことが、夫の不機嫌の原因だった。
その不機嫌のせいで、家庭の雰囲気は暗くなり、子供たちは委縮していた。
本当のことを言えば、子供たちは一家が貧乏していることなどそれほど苦にしていないのだ。
学校で惨めな思いをすることなどよりも、父親のどうしようもない不機嫌が彼女たちの心に
落とす影の方が、ずっと大きくて寒々としていた。お金がなくてもいい。みんなが笑って暮せ
たら、それだけで子供たちは今よりもずっと幸せに暮らせるはずだ。みんなそう思っていたが、
木村だけがそういう気持ちに気づくことができないでいた。
結局のところ、木村の家族に対する罪悪感が、逆に家族を苦しめていたのだ。
それは悲しいジレンマだけれど、誰にもどうすることも出来なかった。
ひとつだけ救いがあるとすれば、それでも家族がバラバラになっているわけではないという
ことだ。リンゴ畑で、夫が珍しく弱音を吐いたことがあった。
「もう諦めた方がいいかな」
本気でそう思っているわけではないことはわかっていた。けれど、お父さんも苦しんで
いるんだよということを教えてやりたくて、子供たちにその話をすると、長女が思いがけない
反応を見せた。
いつも大人しい彼女が、色をなして怒ったのだ。
「そんなの嫌だ。なんのために、私たちはこんなに貧乏してるの？」
父親の夢は、いつしか娘の夢になっていた。』
★無農薬のりんごを作った、おじさんのお話です。
わたしも、
ぜひ、一度、食べてみたいと思いました。
最近、
野良仕事をするようになりました。
ただただ、
雑草と闘うだけですが、
「ヒメリンゴ」でも、庭に、植えてみようかな（笑）。
本日は、この辺で。
ちょっと、あいだが、空いてしまいましたが、
お陰様で、元気にやっております。
もう少し、
更新頻度をあげたいと思っています。
『奇跡のリンゴ―「絶対不可能」を覆した農家・木村秋則の記録』石川 拓治 NHK「プロフェッショナ
ル仕事の流儀」制作班（著）
出版社: 幻冬舎 (2008/07) ISBN-10: 4344015444
目次
まえがき
奇跡のリンゴ
木の上に広がる青空
『 番組の冒頭は、東京白金のレストランのシーンで始まります。
半年先まで予約がいっぱいの、知る人ぞ知る隠れ家のレストラン。その看板メニューの
一つが、「木村さんのりんごのスープ」です。シェフの井口久和さんが、りんごをきざみ
ながら呟きます。
「腐らないんですよね。生産者の魂がこもっているのか・・・・」
井口さんの厨房で、二年前から保存されていた、二つに割ったりんごを目にしました。
通常、りんごは切ったまま置いておくと、すぐに茶色く変色し、やがては腐ってしまいます。
しかし、その木村さんのりんごは腐ることなく、まるで「枯れた」ように小さくしぼんで
いました。そして、赤い色をほのかに残したまま、お菓子のような甘い香りを放っていたので
す。
私たちの取材が始まったのは、２００６年夏でした。
「農薬も肥料も使わず、たわわにりんごを実らせる」そんな農家がいる。最初にこの情報を
聞いたとき、私は、にわかに信じられませんでした。青森県弘前市に生まれた私にとって、
農薬散布によって真白になったりんご園は子供の頃から見慣れた光景でしたし、りんご農家
が病害虫の駆除に膨大な手間と時間をかけていることも知っていました。
しかし、その農家・木村さんの作るりんごは、農薬どころか有機肥料も一切使わず、・・』
『 貯えは底をつき、義父の郵便局からの退職金も使い果たした。木村には小学四年生の長女を
筆頭に、三人の娘がいた。妻の両親とあわせて、一家七人が貧乏のどん底にいた。
自慢のイギリス製のトラクターはもちろん、自家用車も、リンゴの輸送用に使っていた
二トントラックも売った。税金の滞納が続いて、リンゴの木に赤紙が貼られたことも一度や
二度ではなかった。そのたびに必死で金をかき集めて、競売をなんとか取り下げてもらった。
銀行に金を借り、それでも足りなくなって消費者金融にも手を出し、実家の両親だけでなく、
親戚からも借金をした。
電話はとっくの昔に通じなくなっていたし、どうしても必要な電気や水道代を払うために
金策をしなければならないほどだった。健康保険料が払えなくて、健康保険証も取り上げられて
いた。子供のPTA会費も払えなかったのだ。娘たちの服も、学用品すらまともに買ってやれなか
った。穴のあいた靴下にツギをあて、鉛筆がチビて持てなくなると、妻が二本をセロテープで
つないで使わせた。消しゴムは一つを三つに切って渡した。』
『 夫が焦っているのは、家族がいるからだ。
貧乏させて申し訳ないの一言もなかったけれど、それを誰よりも辛く思っているのは夫
だった。娘たちに新しい服はおろか、学用品も満足に買ってやれないこと、自分が娘たちに
人並みの幸せを与えられないことが、夫の不機嫌の原因だった。
その不機嫌のせいで、家庭の雰囲気は暗くなり、子供たちは委縮していた。
本当のことを言えば、子供たちは一家が貧乏していることなどそれほど苦にしていないのだ。
学校で惨めな思いをすることなどよりも、父親のどうしようもない不機嫌が彼女たちの心に
落とす影の方が、ずっと大きくて寒々としていた。お金がなくてもいい。みんなが笑って暮せ
たら、それだけで子供たちは今よりもずっと幸せに暮らせるはずだ。みんなそう思っていたが、
木村だけがそういう気持ちに気づくことができないでいた。
結局のところ、木村の家族に対する罪悪感が、逆に家族を苦しめていたのだ。
それは悲しいジレンマだけれど、誰にもどうすることも出来なかった。
ひとつだけ救いがあるとすれば、それでも家族がバラバラになっているわけではないという
ことだ。リンゴ畑で、夫が珍しく弱音を吐いたことがあった。
「もう諦めた方がいいかな」
本気でそう思っているわけではないことはわかっていた。けれど、お父さんも苦しんで
いるんだよということを教えてやりたくて、子供たちにその話をすると、長女が思いがけない
反応を見せた。
いつも大人しい彼女が、色をなして怒ったのだ。
「そんなの嫌だ。なんのために、私たちはこんなに貧乏してるの？」
父親の夢は、いつしか娘の夢になっていた。』
★無農薬のりんごを作った、おじさんのお話です。
わたしも、
ぜひ、一度、食べてみたいと思いました。
最近、
野良仕事をするようになりました。
ただただ、
雑草と闘うだけですが、
「ヒメリンゴ」でも、庭に、植えてみようかな（笑）。
本日は、この辺で。
2008年10月14日
非常識経営の夜明け 天外伺朗
こんにちは！今週も元気に頑張りたいと思います。
３連休は、家族と離れ、
一人富士五湖周辺で、合宿に参加しました。
ちょっと、自分の限界を知り、
仲間の可能性に気づき、
楽しい３日間でした。
『非常識経営の夜明け 燃える「フロー」型組織が奇跡を生む 人間性経営学シリーズ2 (人間性経営学シリーズ 2) (単行本)』天外伺朗（著）
出版社: 講談社 (2008/10/1) ISBN-10: 4062149850
目次
第一章 ひと筋の光明
第二章 天外塾
第三章 経営学は人間学へ
第四章 「やり過ごし」宣言
第五章 楽しむことでV字回復──出路の経営学
第六章 「アホ！」の真髄
第七章 「楽しい！」の真髄
第八章 破綻を誘う経営学
第九章 「老子」再発見
第十章 ピラミッド型組織の問題点
第十一章 新しい潮流
第十二章 ムカデ競走の呪縛を逃れて
第十三章 運命、そして情動や身体性への接地
第十四章 ディープ・グラウンディング
第十五章 徹底的な信頼による活性化──セムラーの経営学
第十六章 甦るカウンターカルチャー
第十七章 新潮流のルーツは教育学
◆常識はずれのマネジメント
『 これらの企業に共通なキーワードをひとつあげるとすると、それは「信頼」だ。
経営者が従業員を徹底的に信頼するのだ。
いままでのように、上に立って、半ば信頼し、半ば冷たい評価の眼で見るのではなく、
文字どおり丸ごと受容し、丸ごと信頼するのだ。
上下関係はない。
経営は、ほとんど無政府状態といっていいようなボトムアップだ。上からの指揮系統は
ない。
つまり、現場に全権限が委譲され、現場が経営の主導権を握っているのだ。ピラミッド
状の階層型組織運営は影も形もない。
現場がデジション（意思決定）できるためには、全社の詳細な情報が全社員に公開され、
あまねく周知徹底されていなくてはいけない。
セムコ社では清掃係にいたるまで、財務諸表の読み方がトレーニングされている。
また、従業員の能力向上のためにさまざまな工夫が凝らされている。
当然のことながら、従業員は「やる気」にあふれている。個性を発揮し、能力を目一杯
引き出し、たえず創意工夫をしている。職場は熱気にあふれ、生き生きと活性化されている。』
◆人は合理的でない
『 誰しもが、自分は合理的に意思決定をし、そのとおりに行動してる、と信じて疑わない。
だから経営学者たちが、そう錯覚してしまうのは無理からぬことだ。
しかしながら、じつはその前提は根本的に間違いであり、きわめて幼稚だといわざるを
得ない。間違った土台の上に、いくら美しい論理を重ねてみても、全体としては砂上の楼閣
にすぎない。』
◆経営は「自分磨き」
◆現場の「やる気」を引き出す
◎「やり過ごし宣言」実行可能な企業
１、社内に深刻な対立や抗争のないこと
２、トップが「うちには優秀な社員が多い」と思っていること
３、トップが従業員に受容され、敬愛されていること
４、すでに「やり過ごし」が実行され、黙認されていること
５、従業員の「やる気」が十分に高く、「自主性」の気運に満ちていること
◆この秘密は奇跡を呼ぶ！
『 ひるがえって日本の社会を見ると、教育界も産業界も相変わらず「あなたをまったく
信頼していませんよ」というメッセージを、子どもたちや従業員に対して、いやになるほど
繰り返し発信している。そして彼らが、その不信頼にしっかり応えた問題行動をとると、
今度は旧態依然とした管理体制を強化して解決しようとしている。
結果として、子どもたちも従業員も、そして先生も経営者も疲れきってしまった、
というのがいまの日本社会の状況だろう。
ひとりでも多くの人が、この秘密に気づき、実践を通じて社会を活性化していくことを
願ってやまない。』
★本書では、帯にも表紙にも、一言もでてきませんが、
あの「岡ちゃん」こと、岡田監督、サッカーの日本代表の、が、登場します。
ですので、
ワールドカップで、岡田ジャパンが、勝って勝って、連戦連勝となった暁には、
勝利の秘訣は、この本にある、マネジメント法だった、
なんてことが、あるかもしれません（笑）。
私自身は、自分ができるかどうかは、別にして、
堪能させて、もらいました。
本日は、この辺で。
３連休は、家族と離れ、
一人富士五湖周辺で、合宿に参加しました。
ちょっと、自分の限界を知り、
仲間の可能性に気づき、
楽しい３日間でした。
『非常識経営の夜明け 燃える「フロー」型組織が奇跡を生む 人間性経営学シリーズ2 (人間性経営学シリーズ 2) (単行本)』天外伺朗（著）
出版社: 講談社 (2008/10/1) ISBN-10: 4062149850
目次
第一章 ひと筋の光明
第二章 天外塾
第三章 経営学は人間学へ
第四章 「やり過ごし」宣言
第五章 楽しむことでV字回復──出路の経営学
第六章 「アホ！」の真髄
第七章 「楽しい！」の真髄
第八章 破綻を誘う経営学
第九章 「老子」再発見
第十章 ピラミッド型組織の問題点
第十一章 新しい潮流
第十二章 ムカデ競走の呪縛を逃れて
第十三章 運命、そして情動や身体性への接地
第十四章 ディープ・グラウンディング
第十五章 徹底的な信頼による活性化──セムラーの経営学
第十六章 甦るカウンターカルチャー
第十七章 新潮流のルーツは教育学
◆常識はずれのマネジメント
『 これらの企業に共通なキーワードをひとつあげるとすると、それは「信頼」だ。
経営者が従業員を徹底的に信頼するのだ。
いままでのように、上に立って、半ば信頼し、半ば冷たい評価の眼で見るのではなく、
文字どおり丸ごと受容し、丸ごと信頼するのだ。
上下関係はない。
経営は、ほとんど無政府状態といっていいようなボトムアップだ。上からの指揮系統は
ない。
つまり、現場に全権限が委譲され、現場が経営の主導権を握っているのだ。ピラミッド
状の階層型組織運営は影も形もない。
現場がデジション（意思決定）できるためには、全社の詳細な情報が全社員に公開され、
あまねく周知徹底されていなくてはいけない。
セムコ社では清掃係にいたるまで、財務諸表の読み方がトレーニングされている。
また、従業員の能力向上のためにさまざまな工夫が凝らされている。
当然のことながら、従業員は「やる気」にあふれている。個性を発揮し、能力を目一杯
引き出し、たえず創意工夫をしている。職場は熱気にあふれ、生き生きと活性化されている。』
◆人は合理的でない
『 誰しもが、自分は合理的に意思決定をし、そのとおりに行動してる、と信じて疑わない。
だから経営学者たちが、そう錯覚してしまうのは無理からぬことだ。
しかしながら、じつはその前提は根本的に間違いであり、きわめて幼稚だといわざるを
得ない。間違った土台の上に、いくら美しい論理を重ねてみても、全体としては砂上の楼閣
にすぎない。』
◆経営は「自分磨き」
◆現場の「やる気」を引き出す
◎「やり過ごし宣言」実行可能な企業
１、社内に深刻な対立や抗争のないこと
２、トップが「うちには優秀な社員が多い」と思っていること
３、トップが従業員に受容され、敬愛されていること
４、すでに「やり過ごし」が実行され、黙認されていること
５、従業員の「やる気」が十分に高く、「自主性」の気運に満ちていること
◆この秘密は奇跡を呼ぶ！
『 ひるがえって日本の社会を見ると、教育界も産業界も相変わらず「あなたをまったく
信頼していませんよ」というメッセージを、子どもたちや従業員に対して、いやになるほど
繰り返し発信している。そして彼らが、その不信頼にしっかり応えた問題行動をとると、
今度は旧態依然とした管理体制を強化して解決しようとしている。
結果として、子どもたちも従業員も、そして先生も経営者も疲れきってしまった、
というのがいまの日本社会の状況だろう。
ひとりでも多くの人が、この秘密に気づき、実践を通じて社会を活性化していくことを
願ってやまない。』
★本書では、帯にも表紙にも、一言もでてきませんが、
あの「岡ちゃん」こと、岡田監督、サッカーの日本代表の、が、登場します。
ですので、
ワールドカップで、岡田ジャパンが、勝って勝って、連戦連勝となった暁には、
勝利の秘訣は、この本にある、マネジメント法だった、
なんてことが、あるかもしれません（笑）。
私自身は、自分ができるかどうかは、別にして、
堪能させて、もらいました。
本日は、この辺で。
2008年10月07日
『宋文洲直伝 売れる組織 』小松 弘明
こんにちは！今日も頑張りたいと思います。よろしくお願いします。
基本、健康第一ですので、よく散歩をします。
先日も、ムスメの遊びに付き合いがてら、
近所の公園をぐるぐる回っていました。
そこで、３人の子供が、棒を振り回し、三輪車を叩いています。
あんまり、良くないんですけど、注意するほどでもないかな？
なんて、見てましたら。
ボランティアで、掃除をしているオジサンが、
棒を取り上げ、３人を注意しました。
立派な大人が、まだまだ、いるものだなと、感心しつつ。
自分も、ああいう大人に、なりたいと、思います。
『宋文洲直伝 売れる組織 』小松 弘明（著）
出版社: 日経BP社 (2008/8/28) ISBN-10: 4822246752
目次
その壱 壁を乗り越えるための「3つの質問」
その弐 「パン工場の絵」に学ぶプロセス管理
その参 「カイゼン」で時間の貯金を作る
その四 常勝組織を作る人事評価
その五 「売る」から「売れる」へ
◆会社のこと、ちゃんとわかっていますか？
『質問� ‐ι憤譴津�たりの利益はいくらですか？
質問�◆｜�に売っているのですか？
質問�� ライバルと比べてどうですか？ 』
◆質問�� ライバルと比べてどうですか？
『 「同業のライバルを３社選んでください」と言われたら、経営者であればすぐに思い浮かぶ
のではないでしょうか。ライバルと自社を比較することで、自社のどこに問題があるか、
これからどれくらい成長できるかが見えてきます。
まず、選んだ３社について、[会社四季報]やインターネットを使って「売り上げ」「利益」
「社員数」を調べ、平均をとってみましょう。その平均と自社の数値を比べて劣っている
ところがあれば、そこに改善すべきポイントがあることになります。』
◆成長に欠かせない「３要素」
『 プロセスマネジメントによって営業の効率を向上させる。売り上げが伸び悩んでいる会社が
成長するかどうかは、これにかかっています。
このプロセスマネジメントを実現するためには、次の３つの要素が必要になります。すなわ
ち「仕組み」と「人」と「ビジョン」です。
「仕組み」とは、「商品やサービスを売るための標準的なやり方」つまり営業マン全員に
守らせる工程のことです。「人」とは、仕組みを実行する営業マンをサポートするための
「人材育成や人事評価の制度」のことです。そして「ビジョン」とは、「経営者が示す明確な
指針」のことです。』
◆「プロセス」を紙に描いてみよう
『 ところが、興味深いことに、同じ会社の社長さんと営業マンにプロセスの分解図を描いて
もらっても、ぴったりと一致しないことがよくあるんです。プロセスの順番や呼び方が、
なぜか違うのです。これは、社内で営業のやり方が標準化されていないためです。
このような会社こそ、営業プロセスを社内で統一するために、きちんと仕組みを導入しな
ければならないのです。』
◆「売る」から「売れる」へ
『 「売る」と「売れる」──ほんの一字の違いですが、大きな隔たりがあります。
売るというのは、売り込むということ。買ってくださいとこちらからお願いすることです。
恋愛で言えば、自分はこんなにいい男だ、いい女だと精一杯アピールすることです。
相手を振り向かせるために、がんばって努力している状態です。でも、「好き」も
言い過ぎると、相手が引いてしまいますよね。
不思議とモテる人は、男性でも女性でも、そこまでアピールしません。自分に好感を
持ってくれている人に対して、うまくコナをかけているのです。だから、デートにこぎつ
けるのもそんなに難しくないわけです。
ビジネスだって同じです。』
★久々に、頂いた本です。
一連のソフトブレーングループの本なので、首尾一貫性があります。
もちろん、
どこかで、読んだというのも、たくさんあるわけですが。
世の中、株価だとか、騒がしくなっているときは、
基本に戻って、営業活動が、やっぱり大事だと、再評価されそうです。
わたしは、
仕組みづくり、ビジョンが課題です。
本日は、この辺で。
基本、健康第一ですので、よく散歩をします。
先日も、ムスメの遊びに付き合いがてら、
近所の公園をぐるぐる回っていました。
そこで、３人の子供が、棒を振り回し、三輪車を叩いています。
あんまり、良くないんですけど、注意するほどでもないかな？
なんて、見てましたら。
ボランティアで、掃除をしているオジサンが、
棒を取り上げ、３人を注意しました。
立派な大人が、まだまだ、いるものだなと、感心しつつ。
自分も、ああいう大人に、なりたいと、思います。
『宋文洲直伝 売れる組織 』小松 弘明（著）
出版社: 日経BP社 (2008/8/28) ISBN-10: 4822246752
目次
その壱 壁を乗り越えるための「3つの質問」
その弐 「パン工場の絵」に学ぶプロセス管理
その参 「カイゼン」で時間の貯金を作る
その四 常勝組織を作る人事評価
その五 「売る」から「売れる」へ
◆会社のこと、ちゃんとわかっていますか？
『質問� ‐ι憤譴津�たりの利益はいくらですか？
質問�◆｜�に売っているのですか？
質問�� ライバルと比べてどうですか？ 』
◆質問�� ライバルと比べてどうですか？
『 「同業のライバルを３社選んでください」と言われたら、経営者であればすぐに思い浮かぶ
のではないでしょうか。ライバルと自社を比較することで、自社のどこに問題があるか、
これからどれくらい成長できるかが見えてきます。
まず、選んだ３社について、[会社四季報]やインターネットを使って「売り上げ」「利益」
「社員数」を調べ、平均をとってみましょう。その平均と自社の数値を比べて劣っている
ところがあれば、そこに改善すべきポイントがあることになります。』
◆成長に欠かせない「３要素」
『 プロセスマネジメントによって営業の効率を向上させる。売り上げが伸び悩んでいる会社が
成長するかどうかは、これにかかっています。
このプロセスマネジメントを実現するためには、次の３つの要素が必要になります。すなわ
ち「仕組み」と「人」と「ビジョン」です。
「仕組み」とは、「商品やサービスを売るための標準的なやり方」つまり営業マン全員に
守らせる工程のことです。「人」とは、仕組みを実行する営業マンをサポートするための
「人材育成や人事評価の制度」のことです。そして「ビジョン」とは、「経営者が示す明確な
指針」のことです。』
◆「プロセス」を紙に描いてみよう
『 ところが、興味深いことに、同じ会社の社長さんと営業マンにプロセスの分解図を描いて
もらっても、ぴったりと一致しないことがよくあるんです。プロセスの順番や呼び方が、
なぜか違うのです。これは、社内で営業のやり方が標準化されていないためです。
このような会社こそ、営業プロセスを社内で統一するために、きちんと仕組みを導入しな
ければならないのです。』
◆「売る」から「売れる」へ
『 「売る」と「売れる」──ほんの一字の違いですが、大きな隔たりがあります。
売るというのは、売り込むということ。買ってくださいとこちらからお願いすることです。
恋愛で言えば、自分はこんなにいい男だ、いい女だと精一杯アピールすることです。
相手を振り向かせるために、がんばって努力している状態です。でも、「好き」も
言い過ぎると、相手が引いてしまいますよね。
不思議とモテる人は、男性でも女性でも、そこまでアピールしません。自分に好感を
持ってくれている人に対して、うまくコナをかけているのです。だから、デートにこぎつ
けるのもそんなに難しくないわけです。
ビジネスだって同じです。』
★久々に、頂いた本です。
一連のソフトブレーングループの本なので、首尾一貫性があります。
もちろん、
どこかで、読んだというのも、たくさんあるわけですが。
世の中、株価だとか、騒がしくなっているときは、
基本に戻って、営業活動が、やっぱり大事だと、再評価されそうです。
わたしは、
仕組みづくり、ビジョンが課題です。
本日は、この辺で。
2008年09月18日
ロジカル・シンキング
こんにちは！今日も元気に頑張りたいと思います。よろしくお願いします。
少しづづ、空が高くなり、
雲が上へ上へ、となると。
富士山が良く見えます。
まだ、黒いです。
雪をかぶると、もっと、綺麗になりますね。
『ロジカル・シンキング―論理的な思考と構成のスキル (Best solution)』照屋 華子・岡田 恵子（著）
出版社: 東洋経済新報社 (2001/04) ISBN-10: 4492531122
『 実は、ここに相手に伝わらない最大の要因が潜んでいる。大事なことは「あなた」が
言いたいことではない。「あなた」が大切だと思っていることでもない。それが、相手に
とって、伝えられることが期待されている「メッセージ」になっているかどうかなのだ。』
◆相手に伝えるべきメッセージとは
『 メッセージとは何か。メッセージとは、次の３つの要件を満たしているものだ。まず、
そのコミュニケーションにおいて答えるべき課題（テーマ）が明快であること。第２に、
その課題やテーマに対して必要な要素を満たした答えがあること。そして第３に、その
コミュニケーションの後に、相手にどのように反応してもらいたいのか、つまり相手に
期待する反応が明らかであることだ。』
◆話の重複は「私の頭の中は混乱中」のサイン
『「理由は３つある」と前置きして始まった話を聞いてみると、どうもすっきり頭に入らない。
中身をよく吟味してみると、表現や言葉遣いこそ違うものの、１つ目のポイントと３つ目の
ポイントで言っている内容は同じではないか、と感じてしまうような場合だ。次第に聞き手
の脳裏には「この程度の整理もきちんとすることなしに出された結論に、果たして信憑性が
あるのだろうか、どこかに重大な判断ミスがあるのではないか」という猜疑心が芽生えて
しまう。』
◆MECEとは？
『 「ある事柄を重なりなく、しかも漏れのない部分の集合体として捉えること」を意味する。
ちょうど、全体集合を漏れも重なりももない部分集合に分けて考える、集合の概念と言えば
わかりやすいだろう。』
◆So What？／Why So？──話の飛びをなくす技術
『 So What？とは、手持ちの情報や材料の中から「結局どういうことなのか？」を抽出する
作業だ。言い換えれば、「よって」「したがって」「このように」の前に述べた情報や
ネタの中から、自分が答えるべき課題に照らしたときに言える重要なエキスを抽出する作業
のことだ。「よって」「したがって」「このように」の後にくる事柄は、前にある情報を
So What？したものになる。』
◆論理とは？
『論理とは、結論と根拠、もしくは結論とその方法という複数の要素が、結論を頂点に、
縦方向には、So What？／Why So？の関係で階層をなし、また横方向にはMECEに関係づけ
られたものである。』
◆論理の基本構造
『・要件１ 結論が課題（テーマ）の「答え」になっている。
・要件２ 縦方向に結論を頂点としてSo What？／Why So？の関係が成り立つ。
・要件３ 横方向に同一階層内の複数の要素がMECEな関係にある。』
★よくコミュニケーション下手とか、
共感性が低い、だとか。
自分を棚に上げ、他人の評価をくだしがちです。
メンタル面での、アプローチは重要だと思います。
でも、
まずは、ロジカル面をきっちり、鍛えるのが先決かと。
これを、学校で教わりたかったです。
今からでも、
遅くない。
噛り付いてでも、石の上に、３年かかってでも、読みたい１冊です。
本日は、この辺で。
少しづづ、空が高くなり、
雲が上へ上へ、となると。
富士山が良く見えます。
まだ、黒いです。
雪をかぶると、もっと、綺麗になりますね。
『ロジカル・シンキング―論理的な思考と構成のスキル (Best solution)』照屋 華子・岡田 恵子（著）
出版社: 東洋経済新報社 (2001/04) ISBN-10: 4492531122
『 実は、ここに相手に伝わらない最大の要因が潜んでいる。大事なことは「あなた」が
言いたいことではない。「あなた」が大切だと思っていることでもない。それが、相手に
とって、伝えられることが期待されている「メッセージ」になっているかどうかなのだ。』
◆相手に伝えるべきメッセージとは
『 メッセージとは何か。メッセージとは、次の３つの要件を満たしているものだ。まず、
そのコミュニケーションにおいて答えるべき課題（テーマ）が明快であること。第２に、
その課題やテーマに対して必要な要素を満たした答えがあること。そして第３に、その
コミュニケーションの後に、相手にどのように反応してもらいたいのか、つまり相手に
期待する反応が明らかであることだ。』
◆話の重複は「私の頭の中は混乱中」のサイン
『「理由は３つある」と前置きして始まった話を聞いてみると、どうもすっきり頭に入らない。
中身をよく吟味してみると、表現や言葉遣いこそ違うものの、１つ目のポイントと３つ目の
ポイントで言っている内容は同じではないか、と感じてしまうような場合だ。次第に聞き手
の脳裏には「この程度の整理もきちんとすることなしに出された結論に、果たして信憑性が
あるのだろうか、どこかに重大な判断ミスがあるのではないか」という猜疑心が芽生えて
しまう。』
◆MECEとは？
『 「ある事柄を重なりなく、しかも漏れのない部分の集合体として捉えること」を意味する。
ちょうど、全体集合を漏れも重なりももない部分集合に分けて考える、集合の概念と言えば
わかりやすいだろう。』
◆So What？／Why So？──話の飛びをなくす技術
『 So What？とは、手持ちの情報や材料の中から「結局どういうことなのか？」を抽出する
作業だ。言い換えれば、「よって」「したがって」「このように」の前に述べた情報や
ネタの中から、自分が答えるべき課題に照らしたときに言える重要なエキスを抽出する作業
のことだ。「よって」「したがって」「このように」の後にくる事柄は、前にある情報を
So What？したものになる。』
◆論理とは？
『論理とは、結論と根拠、もしくは結論とその方法という複数の要素が、結論を頂点に、
縦方向には、So What？／Why So？の関係で階層をなし、また横方向にはMECEに関係づけ
られたものである。』
◆論理の基本構造
『・要件１ 結論が課題（テーマ）の「答え」になっている。
・要件２ 縦方向に結論を頂点としてSo What？／Why So？の関係が成り立つ。
・要件３ 横方向に同一階層内の複数の要素がMECEな関係にある。』
★よくコミュニケーション下手とか、
共感性が低い、だとか。
自分を棚に上げ、他人の評価をくだしがちです。
メンタル面での、アプローチは重要だと思います。
でも、
まずは、ロジカル面をきっちり、鍛えるのが先決かと。
これを、学校で教わりたかったです。
今からでも、
遅くない。
噛り付いてでも、石の上に、３年かかってでも、読みたい１冊です。
本日は、この辺で。
2008年09月05日
『会社のお金はどこへ消えた?―“キャッシュバランス・フロー”でお金を呼び込む59の鉄則 』児玉 尚彦
こんにちは！今日もよろしくお願いします。
恨み節を書いた、影響か、
記事更新の意欲がパタリと止まりました（苦笑）。
紹介した、重厚な、本はたくさんあるので、
来週は、巻き返したいと思います。
『会社のお金はどこへ消えた?―“キャッシュバランス・フロー”でお金を呼び込む59の鉄則 』児玉 尚彦（著）
出版社: ダイヤモンド社 (2008/8/29) ISBN-10: 4478003181
目次
◆はじめに なぜ、社長は帳簿をいじりたくなるのか?
◆第1章 会社のお金はどこへ消えた?
◆第2章 なぜ、売上が増えてもお金は足りないのか? ―売上とお金
◆第3章 お金が漏れる穴にフタをする ――費用とお金
◆第4章 バランスシートを動かすとお金が流れる ――財産とお金
◆第5章 無借金経営は本当に理想か? ――借金とお金
◆第6章 「賢い社長」の決算書のいじり方 ――決算書とお金
◆第7章 税金さえ払わなければお金は残るのか? ――税金とお金
◆第8章 成長をあきらめるとお金は貯まる ――成長とお金
◆おわりに お金の悩みを共有してビジネスに活かす
◆付録 お金を呼び込む59の鉄則一覧
『 そして、お金の感覚を鈍くさせた最大の要因は、取引のサイクルとお金の
サイクルとのタイムラグです。商品を仕入れてから１か月以上も経ってから
支払いをして、販売してからお金が回収されるまでにまた１か月以上かかる
ようになりました。
つまり、取引が先行して、お金があと回しになったことにより、商売をする
人が実際のお金を触らなくなり、売上と利益だけを見るようになっていったのです。』
◆優良企業の社長がいつも注意している３つのこと
『 では、業績管理はどうやればいいのかと言うと、毎月の売上と利益の他に、営業サイクル
上の仕掛かりの状態をチェックします。お金が途中で寝ていないかを監視するためです。
営業サイクル上の仕掛かりのものと言えば、お金になる前の状態のものです。つまり、
在庫と売掛金です。
私は、このお金になる前の状態をチェックすることの重要性を、優良企業と言われている
会社の社長たちの行動を見て学びました。
優良企業の社長たちがいつも注意しているのが、「お金」と「在庫」と「売掛金」だった
からです。社長たちは、利益どおりにお金が増えていないと、「すぐに在庫リストを持って
こい」「回収漏れ得意先の一覧表を出せ」と怒鳴っていました。
すると、必ずそのなかに問題があったのです。できる社長たちは、必ず問題が大きくなる
前に対処していました。』
◆管理コスト２％の原則
『 管理事務に対してどのくらいの経費配分が妥当なのかを調べてみると、黒字企業は粗利益
に対する管理コストの割合が平均すると２％以下なのに対して、赤字企業では４〜５％に
達しています。これを私は”管理コスト２％の法則”と呼んでいます。
儲かっていない会社は、本来であれば、管理事務コストにお金をかけるのではなく、稼ぐ
仕事にこそお金をかけるべきなのです。』
◆「実質無借金経営」とは
『 実質無借金経営と言うのは、返そうと思えばいつでも、手元の現預金と有価証券で借入金を
全額返済できるという状態です。預金と借入金を両建てで持つことは、客観的に見ると、
とても効率が悪いように見えます。本来払う必要のない利息を払っているわけですし、
会社の資産・負債を大きくして資本効率（総資産に対する利益率）を下げているからです。』
★決算書の見方から、節税や、資金調達の考え方まで、
幅広い５９のノウハウが満載です。
さすがに２７７ページは、ちょっと多すぎると感じましたが、
これが、著者の誠意・本気度だと、読んで納得しました。
神田さんの説く成長カーブを、資金や利益性と絡めた点は、他に類書をみたことがありません。
これから起業する方よりも、
いけいけドンドン型の、創業社長が、読むと、
火傷するまえに、リスク管理ができると思われます。
本日は、この辺で。
恨み節を書いた、影響か、
記事更新の意欲がパタリと止まりました（苦笑）。
紹介した、重厚な、本はたくさんあるので、
来週は、巻き返したいと思います。
『会社のお金はどこへ消えた?―“キャッシュバランス・フロー”でお金を呼び込む59の鉄則 』児玉 尚彦（著）
出版社: ダイヤモンド社 (2008/8/29) ISBN-10: 4478003181
目次
◆はじめに なぜ、社長は帳簿をいじりたくなるのか?
◆第1章 会社のお金はどこへ消えた?
◆第2章 なぜ、売上が増えてもお金は足りないのか? ―売上とお金
◆第3章 お金が漏れる穴にフタをする ――費用とお金
◆第4章 バランスシートを動かすとお金が流れる ――財産とお金
◆第5章 無借金経営は本当に理想か? ――借金とお金
◆第6章 「賢い社長」の決算書のいじり方 ――決算書とお金
◆第7章 税金さえ払わなければお金は残るのか? ――税金とお金
◆第8章 成長をあきらめるとお金は貯まる ――成長とお金
◆おわりに お金の悩みを共有してビジネスに活かす
◆付録 お金を呼び込む59の鉄則一覧
『 そして、お金の感覚を鈍くさせた最大の要因は、取引のサイクルとお金の
サイクルとのタイムラグです。商品を仕入れてから１か月以上も経ってから
支払いをして、販売してからお金が回収されるまでにまた１か月以上かかる
ようになりました。
つまり、取引が先行して、お金があと回しになったことにより、商売をする
人が実際のお金を触らなくなり、売上と利益だけを見るようになっていったのです。』
◆優良企業の社長がいつも注意している３つのこと
『 では、業績管理はどうやればいいのかと言うと、毎月の売上と利益の他に、営業サイクル
上の仕掛かりの状態をチェックします。お金が途中で寝ていないかを監視するためです。
営業サイクル上の仕掛かりのものと言えば、お金になる前の状態のものです。つまり、
在庫と売掛金です。
私は、このお金になる前の状態をチェックすることの重要性を、優良企業と言われている
会社の社長たちの行動を見て学びました。
優良企業の社長たちがいつも注意しているのが、「お金」と「在庫」と「売掛金」だった
からです。社長たちは、利益どおりにお金が増えていないと、「すぐに在庫リストを持って
こい」「回収漏れ得意先の一覧表を出せ」と怒鳴っていました。
すると、必ずそのなかに問題があったのです。できる社長たちは、必ず問題が大きくなる
前に対処していました。』
◆管理コスト２％の原則
『 管理事務に対してどのくらいの経費配分が妥当なのかを調べてみると、黒字企業は粗利益
に対する管理コストの割合が平均すると２％以下なのに対して、赤字企業では４〜５％に
達しています。これを私は”管理コスト２％の法則”と呼んでいます。
儲かっていない会社は、本来であれば、管理事務コストにお金をかけるのではなく、稼ぐ
仕事にこそお金をかけるべきなのです。』
◆「実質無借金経営」とは
『 実質無借金経営と言うのは、返そうと思えばいつでも、手元の現預金と有価証券で借入金を
全額返済できるという状態です。預金と借入金を両建てで持つことは、客観的に見ると、
とても効率が悪いように見えます。本来払う必要のない利息を払っているわけですし、
会社の資産・負債を大きくして資本効率（総資産に対する利益率）を下げているからです。』
★決算書の見方から、節税や、資金調達の考え方まで、
幅広い５９のノウハウが満載です。
さすがに２７７ページは、ちょっと多すぎると感じましたが、
これが、著者の誠意・本気度だと、読んで納得しました。
神田さんの説く成長カーブを、資金や利益性と絡めた点は、他に類書をみたことがありません。
これから起業する方よりも、
いけいけドンドン型の、創業社長が、読むと、
火傷するまえに、リスク管理ができると思われます。
本日は、この辺で。
2008年08月15日
『勝間和代のビジネス頭を創る7つのフレームワーク力 』勝間 和代
こんにちは！今日もよろしくお願いします。
先日、某マクドナルドで、
前のご婦人が８００円の買い物で、店員さんに
ご婦人：「カード使えます？」
店員：「あっ、使えますよ」
ご婦人がクレジットカードを出すと。
店員：「これは、使えません。」
ご婦人：「あなた、さっき、カード使えるって、いったじゃない！」
店員：「いえ、マックカードと勘違いしまして」
（さすがの私も、店員クンに同情しました。マックでクレジットカードは想定外だよな）
現金で支払った、ご婦人の次なる要求に、私は口をあんぐりしそうになりました。
ご婦人：「領収書をお願い。」
（朝飯が経費で落ちるのか？？仮にそうだとしても、この金額で領収書はイラナイだろ）
会社名の漢字を必死に書き取る、店員クン。
コーヒーを買うために、既に、１００円玉まで握りしめていた私は、
ムカムカと湧いてくる、腹の底の怒りを感じました。
そのときです。
そのご婦人のか細い、大根のような、白い足の付け根付近に、
「蚊」君がいるではありませんか。
私は、強い衝動を抑え込むことができず、自分の器の小ささに恥じ入りながらも、
心の中で、祈りました。
「止まれ！」「とまれ！！」「トッマッレッ！！！」
すると、・・・・。
見事に、思いは通じました。ちょっと、「すっと」、しました。
『勝間和代のビジネス頭を創る7つのフレームワーク力 ビジネス思考法の基本と実践 (単行本（ソフトカバー）) 』勝間 和代(著)
出版社: ディスカヴァー・トゥエンティワン (2008/6/15) ISBN-10: 4887596391
目次
第1章 「ビジネス思考力」を定義する!
第2章 ビジネス思考の基礎となる7+1の力
第3章 一つめの力 論理思考力
第4章 二つめの力 水平思考力
第5章 三つめの力 視覚化力
第6章 四つめの力 数字力
第8章 六つめの力 知的体力
第9章 七つめの力 偶然力
最後に
巻末 お薦め書籍・アイテム・URL 50
◆「ビジネス思考力」を定義する！
『この本では、ビジネス思考力を次の５つの要件で定義します。
�．咼献優垢両譴鮹羶瓦箸靴�
��限られた情報と限られた時間の中で
��より適切な推論・判断を行い
�い茲蠹�切な行動を起こすことで
�イ茲蟾發ど娉嘆礎佑鮴犬濬个糠塾蓮 �
◆拙速は避けるべきですが、鈍足はもっと避けるべきです。
『 ふだん、周りの仕事ぶりを見ていると、伸びる人の特徴として、「意思決定の
内容の精度はイマイチだが、とにかく、行動、決断が速い」ということがあります。
こういうタイプの人は、若いうちはいろいろ失敗を重ねますが、その失敗から学ぶこと
で、特に三十代後半くらいになると、ぐんぐん伸びる人が多いように思います。』
『 ところが、この、「鮮度はいいけれど確度が多少悪い判断のほうが、遅くて正確な
判断よりもよほど重要であるから、限られた情報の中でどんどん意思決定をする必要が
ある」というのは、案外知られていないようです。
上級マネジメント、特に経営者と話をすると、「そう、こういうことは基本中の基本
なのに、これまでだれも教えてくれなくて、経験則から学ぶしかなかった」と言われます。
実際、書店で類書をあたってみましたが、確かにピンとくるものはありませんでした。
ですので、この点は、繰り返し強調しておきたいと思います。
ただし、このとき注意が必要なのは、こういった速い判断、試みは、あくまで、そのあと
に修正可能であるということが条件となります。』
◆�イ茲蟾發ど娉嘆礎佑鮴犬濬个糠塾�
『 私は、お金は、「相手から自分への感謝の表れ」だと思っています。
だれしも、お金は大事です。だからこそ、それを使うということは、対象とするものに
強く価値を感じているということです。すなわち、時給が上がるということは、より高い
感謝を相手からもらえるようになたったということなのです。』
参考になる、他ブログ
いつもお世話になっているsmoothさん「マインドマップ的読書感想文」
「俺と100冊の成功本」さん
★タイトルにフレームワークとあるように、
大部分の中身は、思考法についてです。
今まで、とりあえず、買うだけ買ったけど、なかなか読めない、
難しい本を、勝間さんの独自視点で、ひも解いています。
「超要約で世界の哲学を読む」からパクリますと、
「超要約で世界の思考法を読む」という趣でしょうか。
もちろん、分かりやすいという、言葉が頭につきます。
個人的には、勝間本の中でも、ベストだと思います。
巻末には大量に参考文献が、提示されているので、
けっこうアマゾンで即買いしてしまいました。
読めるかどうかは別問題なんですが、とにかく、勝間さんに推薦されると買ってしまいます。
丸善本店など、気がきいた大型店は、勝間さん推薦書コーナーがあります。
そう考えると、絶版本など、物凄い機会損失ですね。
いまからでも、遅くないので、刷れないものでしょうか。
買いそろえられない本があると、ちょっと気になります。
本日は、この辺で。
先日、某マクドナルドで、
前のご婦人が８００円の買い物で、店員さんに
ご婦人：「カード使えます？」
店員：「あっ、使えますよ」
ご婦人がクレジットカードを出すと。
店員：「これは、使えません。」
ご婦人：「あなた、さっき、カード使えるって、いったじゃない！」
店員：「いえ、マックカードと勘違いしまして」
（さすがの私も、店員クンに同情しました。マックでクレジットカードは想定外だよな）
現金で支払った、ご婦人の次なる要求に、私は口をあんぐりしそうになりました。
ご婦人：「領収書をお願い。」
（朝飯が経費で落ちるのか？？仮にそうだとしても、この金額で領収書はイラナイだろ）
会社名の漢字を必死に書き取る、店員クン。
コーヒーを買うために、既に、１００円玉まで握りしめていた私は、
ムカムカと湧いてくる、腹の底の怒りを感じました。
そのときです。
そのご婦人のか細い、大根のような、白い足の付け根付近に、
「蚊」君がいるではありませんか。
私は、強い衝動を抑え込むことができず、自分の器の小ささに恥じ入りながらも、
心の中で、祈りました。
「止まれ！」「とまれ！！」「トッマッレッ！！！」
すると、・・・・。
見事に、思いは通じました。ちょっと、「すっと」、しました。
『勝間和代のビジネス頭を創る7つのフレームワーク力 ビジネス思考法の基本と実践 (単行本（ソフトカバー）) 』勝間 和代(著)
出版社: ディスカヴァー・トゥエンティワン (2008/6/15) ISBN-10: 4887596391
目次
第1章 「ビジネス思考力」を定義する!
第2章 ビジネス思考の基礎となる7+1の力
第3章 一つめの力 論理思考力
第4章 二つめの力 水平思考力
第5章 三つめの力 視覚化力
第6章 四つめの力 数字力
第8章 六つめの力 知的体力
第9章 七つめの力 偶然力
最後に
巻末 お薦め書籍・アイテム・URL 50
◆「ビジネス思考力」を定義する！
『この本では、ビジネス思考力を次の５つの要件で定義します。
�．咼献優垢両譴鮹羶瓦箸靴�
��限られた情報と限られた時間の中で
��より適切な推論・判断を行い
�い茲蠹�切な行動を起こすことで
�イ茲蟾發ど娉嘆礎佑鮴犬濬个糠塾蓮 �
◆拙速は避けるべきですが、鈍足はもっと避けるべきです。
『 ふだん、周りの仕事ぶりを見ていると、伸びる人の特徴として、「意思決定の
内容の精度はイマイチだが、とにかく、行動、決断が速い」ということがあります。
こういうタイプの人は、若いうちはいろいろ失敗を重ねますが、その失敗から学ぶこと
で、特に三十代後半くらいになると、ぐんぐん伸びる人が多いように思います。』
『 ところが、この、「鮮度はいいけれど確度が多少悪い判断のほうが、遅くて正確な
判断よりもよほど重要であるから、限られた情報の中でどんどん意思決定をする必要が
ある」というのは、案外知られていないようです。
上級マネジメント、特に経営者と話をすると、「そう、こういうことは基本中の基本
なのに、これまでだれも教えてくれなくて、経験則から学ぶしかなかった」と言われます。
実際、書店で類書をあたってみましたが、確かにピンとくるものはありませんでした。
ですので、この点は、繰り返し強調しておきたいと思います。
ただし、このとき注意が必要なのは、こういった速い判断、試みは、あくまで、そのあと
に修正可能であるということが条件となります。』
◆�イ茲蟾發ど娉嘆礎佑鮴犬濬个糠塾�
『 私は、お金は、「相手から自分への感謝の表れ」だと思っています。
だれしも、お金は大事です。だからこそ、それを使うということは、対象とするものに
強く価値を感じているということです。すなわち、時給が上がるということは、より高い
感謝を相手からもらえるようになたったということなのです。』
参考になる、他ブログ
いつもお世話になっているsmoothさん「マインドマップ的読書感想文」
「俺と100冊の成功本」さん
★タイトルにフレームワークとあるように、
大部分の中身は、思考法についてです。
今まで、とりあえず、買うだけ買ったけど、なかなか読めない、
難しい本を、勝間さんの独自視点で、ひも解いています。
「超要約で世界の哲学を読む」からパクリますと、
「超要約で世界の思考法を読む」という趣でしょうか。
もちろん、分かりやすいという、言葉が頭につきます。
個人的には、勝間本の中でも、ベストだと思います。
巻末には大量に参考文献が、提示されているので、
けっこうアマゾンで即買いしてしまいました。
読めるかどうかは別問題なんですが、とにかく、勝間さんに推薦されると買ってしまいます。
丸善本店など、気がきいた大型店は、勝間さん推薦書コーナーがあります。
そう考えると、絶版本など、物凄い機会損失ですね。
いまからでも、遅くないので、刷れないものでしょうか。
買いそろえられない本があると、ちょっと気になります。
本日は、この辺で。
2008年08月04日
『いま、すぐはじめる地頭力』細谷 功(著)
こんにちは！今日もよろしくお願いします。
昨日は、静岡市に行ってきました。
最初は、お昼に魚でも食べようといっていたんですが、
上の子が、お腹が痛いと言い出して、
暑い日に、熱いラーメンとすすることになしました。
たまには、いいですね。
『いま、すぐはじめる地頭力』細谷 功(著)
出版社: 大和書房; 四六版 (2008/6/11) ISBN-10: 4479771131
目次
まえがき 「いま、すぐ」に、世界が変わって見える第一歩を
第一章 「地頭力」を自己診断してみよう
1)思考停止度チェック
2)結論から考える「仮説思考力チェック」
3)全体から考える「フレームワーク思考力」チェック
4)単純に考える「抽象化思考力」チェック
第二章 「地頭力のある人」と「ない人」の違いを考えてみよう
1)地頭力は、知識力や論理思考力とどう違うのか
2)地頭力の別名は「自頭力」
3)地頭力のある人は「離れる」のが得意
第三章 「考えはじめる」ために、三つの「意識」を持とう
1)時間に対する感度を上げる
2)知的依存心を捨てる
3)自分の「思考のクセ」を徹底的に認識する
第四章 眠っている地頭力を呼び覚まそう
1)結論から考える「仮説思考力」トレーニング
2)全体から考える「フレームワーク力」トレーニング
3)単純に考える「抽象化思考力」トレーニング
第五章 フェルミ推定を解いてみよう
1)例題を解いてみよう
2)地頭力トレーニングにぴったりのフェルミ推定
3)フェルミ推定をビジネスの場に応用する
第六章 よく聞かれる疑問にお答えします
Q 地頭力は生まれつきのものでは?
Q 四〇代から鍛えるのではもう遅い?
Q 地頭力を鍛えるための読書法や推薦図書は?
ほか
あとがき 「人間くささ」と地頭力
◆地頭力は日々の問題を解決する力
『「結論から」「全体から」「単純に」考えることは、簡単ではありません。人間には
「思考のクセ」（思い込み）というものがあり、それはこれらと真逆の方向にできて
いるからです。
つまり、意識せずにいると、私たちはついつい「結論から」ではなくそこに至った
プロセスから説明を開始していまったり、「全体から」ではなく自分の身のまわりの
ことや直近で起きたことから考えてしまう、また例外的なことにこだわってしまい、
物事の本質が見えなくなってしまいます。
そうした思考のクセを一度リセットしてこそ、「純粋に考える」ことがスムーズに
できるようになるのです。』
◆お金より時間を無駄遣いしやすいのはなぜ？
『「金銭感覚」に比べて「時間感覚」を持ちにくい理由について、私は以下のような仮説
を立ててみました。あくまでも「平均的な」という条件つきですが、私たちは若いころ
にはお金がなくて、年齢を重ねるとともに金銭的な余裕が出てきます。つまり、「お金
がない」という状態を早いうちに十分経験しているため、金銭感覚は比較的持ちやすい
わけです。
一方、時間はどうでしょうか。こちらは年齢とともに欠乏していきます。つまり、「
時間がない」状態は、若いときにはあまり経験しません。これが、時間感覚が身につき
にくい原因ではないでしょうか。
若いうちから大きな夢を持って実現のための計画を立てている人は、夢を実現する
ためにやるべきことが多い、つまり相対的に他の人より「時間がない」わけです。
したがって、彼らの「時間感覚」は若いうちから研ぎ澄まされていきます。「若いころ
から夢を持っている人のほうが大きなことを達成できる」といわれますが、それは
理にかなっているのです。人生、時間の大切さに早く気がついた者勝ちです。夢を
かなえた人は、例外なく時間を大切にしてきた人たちだと思います。』
◆「恵まれない」環境は絶好のチャンス
◆切羽詰まればだれでも「後ろから」考える
『 仮説思考とは結論から考えること、最終目的地から逆算して考えることであると
述べました。通常の状態ではこれをつねに実践できている人はほとんどいないの
ですが、逆にだれもがこうした仮説思考をしている状況があります。それは、
「時間的に切羽詰まっている状況のとき」です。』
◆「伝える」ではなく、「伝わる」が大事
『 「受け手が神様」であることを徹底的に認識することがコミュニケーション上達の
第一歩、そしてすべてだと思います。伝わなければ、いかにうまく伝えても何の
意味もないです。』
『 相手はこちらの言ったことなど、ほとんど理解していません。それ以上に、自分は
相手の言ったことを本当の意味で理解していないものです。』
★フェルミ推定で有名な方です。
コミュニケーションについては、前から、悩んでいたので、この本は、
良い解決策を提示してくれました。
また、
仕事が遅い人は、積み上げ式で、しかも、ゴールがどんどん伸びていくという
果てしのない悪循環にはまっていきます。
下手をすると、完璧主義のあまり、いつまでも完成しないプロジェクトを
後生大事に抱えていきます。
大変、恐ろしい事態が、中小企業の中では、現実に発生します。
どうやって、本人に自覚させ、
改善していくのか、この本が、ヒントになりました。
本日は、この本で。
昨日は、静岡市に行ってきました。
最初は、お昼に魚でも食べようといっていたんですが、
上の子が、お腹が痛いと言い出して、
暑い日に、熱いラーメンとすすることになしました。
たまには、いいですね。
『いま、すぐはじめる地頭力』細谷 功(著)
出版社: 大和書房; 四六版 (2008/6/11) ISBN-10: 4479771131
目次
まえがき 「いま、すぐ」に、世界が変わって見える第一歩を
第一章 「地頭力」を自己診断してみよう
1)思考停止度チェック
2)結論から考える「仮説思考力チェック」
3)全体から考える「フレームワーク思考力」チェック
4)単純に考える「抽象化思考力」チェック
第二章 「地頭力のある人」と「ない人」の違いを考えてみよう
1)地頭力は、知識力や論理思考力とどう違うのか
2)地頭力の別名は「自頭力」
3)地頭力のある人は「離れる」のが得意
第三章 「考えはじめる」ために、三つの「意識」を持とう
1)時間に対する感度を上げる
2)知的依存心を捨てる
3)自分の「思考のクセ」を徹底的に認識する
第四章 眠っている地頭力を呼び覚まそう
1)結論から考える「仮説思考力」トレーニング
2)全体から考える「フレームワーク力」トレーニング
3)単純に考える「抽象化思考力」トレーニング
第五章 フェルミ推定を解いてみよう
1)例題を解いてみよう
2)地頭力トレーニングにぴったりのフェルミ推定
3)フェルミ推定をビジネスの場に応用する
第六章 よく聞かれる疑問にお答えします
Q 地頭力は生まれつきのものでは?
Q 四〇代から鍛えるのではもう遅い?
Q 地頭力を鍛えるための読書法や推薦図書は?
ほか
あとがき 「人間くささ」と地頭力
◆地頭力は日々の問題を解決する力
『「結論から」「全体から」「単純に」考えることは、簡単ではありません。人間には
「思考のクセ」（思い込み）というものがあり、それはこれらと真逆の方向にできて
いるからです。
つまり、意識せずにいると、私たちはついつい「結論から」ではなくそこに至った
プロセスから説明を開始していまったり、「全体から」ではなく自分の身のまわりの
ことや直近で起きたことから考えてしまう、また例外的なことにこだわってしまい、
物事の本質が見えなくなってしまいます。
そうした思考のクセを一度リセットしてこそ、「純粋に考える」ことがスムーズに
できるようになるのです。』
◆お金より時間を無駄遣いしやすいのはなぜ？
『「金銭感覚」に比べて「時間感覚」を持ちにくい理由について、私は以下のような仮説
を立ててみました。あくまでも「平均的な」という条件つきですが、私たちは若いころ
にはお金がなくて、年齢を重ねるとともに金銭的な余裕が出てきます。つまり、「お金
がない」という状態を早いうちに十分経験しているため、金銭感覚は比較的持ちやすい
わけです。
一方、時間はどうでしょうか。こちらは年齢とともに欠乏していきます。つまり、「
時間がない」状態は、若いときにはあまり経験しません。これが、時間感覚が身につき
にくい原因ではないでしょうか。
若いうちから大きな夢を持って実現のための計画を立てている人は、夢を実現する
ためにやるべきことが多い、つまり相対的に他の人より「時間がない」わけです。
したがって、彼らの「時間感覚」は若いうちから研ぎ澄まされていきます。「若いころ
から夢を持っている人のほうが大きなことを達成できる」といわれますが、それは
理にかなっているのです。人生、時間の大切さに早く気がついた者勝ちです。夢を
かなえた人は、例外なく時間を大切にしてきた人たちだと思います。』
◆「恵まれない」環境は絶好のチャンス
◆切羽詰まればだれでも「後ろから」考える
『 仮説思考とは結論から考えること、最終目的地から逆算して考えることであると
述べました。通常の状態ではこれをつねに実践できている人はほとんどいないの
ですが、逆にだれもがこうした仮説思考をしている状況があります。それは、
「時間的に切羽詰まっている状況のとき」です。』
◆「伝える」ではなく、「伝わる」が大事
『 「受け手が神様」であることを徹底的に認識することがコミュニケーション上達の
第一歩、そしてすべてだと思います。伝わなければ、いかにうまく伝えても何の
意味もないです。』
『 相手はこちらの言ったことなど、ほとんど理解していません。それ以上に、自分は
相手の言ったことを本当の意味で理解していないものです。』
★フェルミ推定で有名な方です。
コミュニケーションについては、前から、悩んでいたので、この本は、
良い解決策を提示してくれました。
また、
仕事が遅い人は、積み上げ式で、しかも、ゴールがどんどん伸びていくという
果てしのない悪循環にはまっていきます。
下手をすると、完璧主義のあまり、いつまでも完成しないプロジェクトを
後生大事に抱えていきます。
大変、恐ろしい事態が、中小企業の中では、現実に発生します。
どうやって、本人に自覚させ、
改善していくのか、この本が、ヒントになりました。
本日は、この本で。
2008年07月31日
『トヨタ販売方式 (ハードカバー) 』石坂 芳男
こんにちは！今日も、よろしくお願いします。
今日は、下の子の誕生日です。
２歳になりました。
最近は、
「パパ、待って〜〜、マッテ、ヨオッ」とか、可愛らしいことを言います。
でも、殆どは、
「イヤダ！ヤダッ！！」で、
両親を困らせています。
反抗期のようです（苦笑）。
『トヨタ販売方式 (ハードカバー) 』石坂 芳男(著)
出版社: あさ出版 (2008/6/20) ISBN-10: 4860632826
目次
第1章 〈販売〉の英知を集めたシルバーブック
第2章 仕組みづくりで〈販売〉を強くする
第3章 レクサスはなぜ成功したのか?
第4章 〈販売〉が大切にしている心がけ
第5章 トヨタウェイの今日までと明日
◆もっとも成功し、尊敬される会社なりたい
『ビジョンは二つあり、一つは、
「世界各国で、もっと成功し、尊敬される自動車会社のこと」
です。
私たちの仕事の目的は、何でもかんでも車を売りまくって、数字で、ナンバー１になることではありません。株価を吊り上げて時価総額を増やすことでもなければ、業種を問わずに成長企業を次々と買収することでもないのです。
企業は、その国の人々から、尊敬される存在であるべきではないでしょうか。その国の文化や環境、習慣、国民性に、視界と、しっかりと溶けこみながら、その上でその国にあった最善の製品やサービスを提供する、人々に愛される企業でありたい。それが企業の本当の意味での「成功」なのだと思います。
では、自動車メーカーであるトヨタにとって、最善の製品やサービスとは？
その回答が、もう一つのビジョンである、
「お客様に最高の車両購入・保有経験を提供することす。」
になります。
トヨタの車を買ってよかった。ずっと、トヨタの車に、乗り続けたい。
お客様が感動して、そう思っていただけるような、高い品質と、きめ細かいサービスを提供することが二つ目のビジョンなのです。』
◆プロセス志向が会社＝トヨタ、
ビジョンに向かって、ミッションを遂行していくためには、プロセスが重要になってきます。それをまとめたものが、四つ目のP、「process」の章です。
トヨタがプロセスに、たいへんこだわる会社です。
「どういう仕組みでそれをやるか」
「どういう理由でそれをやるのか」
ということさかんに自問自答する、Process-oriented（プロセス志向）の習慣がトヨタのDNAには組み込まれています。
お客様に満足していただき、生涯のトヨタファンになっていただく「カスタマーフォーライフ」のための仕組み作りに関しても、あるべき販売プロセスの姿を一生懸命考え、整理しました。
いちばん大切のは、あくまでもお客様の視点に立って、プロセスを考えてみることです。すると、お客様の購買行動のプロセスは、以下の五つのステップを踏んで進められることがわかります。
〈Search→Visit→Purchas→Obtain→Own〉
◆工夫次第でコミュニケーションはうまくいく
結構シビアなやりとりなることも少なくありませんでした。
「どこそこのディーラーは、お客様の扱いがひどく評判が悪い。社長、責任を持って、改めさせてほしい」
「わかりました。それは確かに、社長の仕事であるのかもしません。しかし、全米に販売店がいくつあるか、ご存知のはずです。トヨタの販売店が１２００余り、レクサスの販売店が約２００です。１４００店以上のディーラー、すべてを私一人が監督するのはとても無理なのです。あなたもトヨタの人でしょう。それは、あなたの仕事でもあるのではないですか。悪いところに気がついたら、率先してディーラーさんに[悪いところを直してください]というのが務めではないですか？」
そのように、お互い言いたいことを率直に話しあう、貴重な直接対話のなのです。あなたもトヨタの人でしょう。それは、あなたの仕事でもあるのではないですか。悪いところに気が付いたら、率先してそのディーラーさんに[悪いところを直してください]と言うのが務めではないですか？]』
◆ビルゲイツが顧客像だった
『 マーケティング班と技術班の報告を突き合わせると、高級車に求められる条件は次の五つに整理されることがわかりました。
第一にステイタス感あるいはプレステージ感があること。第二に高品質。第三は、これが意外と重要な点で、下取りに出すときに価値の目減りが少ないこと、つまり中古車市場で値崩れしないことです。そして、第四、第五が高度なパフォーマンスと高い安全性でした。』
◆レクサスが実施したアフターサービス
『 レクサスは従来のクルマとは違う、電子部品の塊のようなクルマです。その部分がなぜ故障したのか診断が難しいため、新チャンネルの立ち上げ直後は、日本の本社から派遣された技術者が各エリア・オフィスに常駐し、不具合が発生するとディーラーまで駆け付けて対処していました。
しかし、サテライト情報システムの完備によって、ディーラーと日本の海外サービス部が直接画面でやり取りして「一発完治」を実現できるようになったのです。ディーラーが、不具合の状況を動画で送れば、これを受けたサービス部が原因を解析し対策方法を調べて、それを画面で指示します。そして、実際に不具合が解決できたと確認できるまで、サービス部が責任を持ってフォローするのです。
さらに、その不具合と解決方法は後に、情報システムを利用した放送によって、具体事例として全ディーラーに向けて報告されます。』
★トヨタと言えば、大野耐一氏が作り上げたトヨタ生産方式が有名です。
販売が弱いかと言えば、もちろん、そんな訳はありません。
なにせ、世界一の生産台数に踊りでたのですから。
本書では、元副社長の石坂芳男氏が、自らが体系づけたトヨタ式の販売編のそのコンセプトを書かれています。ビジョンから、その戦術まで、一期通貫している点は、さすがトヨタです。これは、勉強にならないはずがありません。
本日は、この辺で。
今日は、下の子の誕生日です。
２歳になりました。
最近は、
「パパ、待って〜〜、マッテ、ヨオッ」とか、可愛らしいことを言います。
でも、殆どは、
「イヤダ！ヤダッ！！」で、
両親を困らせています。
反抗期のようです（苦笑）。
『トヨタ販売方式 (ハードカバー) 』石坂 芳男(著)
出版社: あさ出版 (2008/6/20) ISBN-10: 4860632826
目次
第1章 〈販売〉の英知を集めたシルバーブック
第2章 仕組みづくりで〈販売〉を強くする
第3章 レクサスはなぜ成功したのか?
第4章 〈販売〉が大切にしている心がけ
第5章 トヨタウェイの今日までと明日
◆もっとも成功し、尊敬される会社なりたい
『ビジョンは二つあり、一つは、
「世界各国で、もっと成功し、尊敬される自動車会社のこと」
です。
私たちの仕事の目的は、何でもかんでも車を売りまくって、数字で、ナンバー１になることではありません。株価を吊り上げて時価総額を増やすことでもなければ、業種を問わずに成長企業を次々と買収することでもないのです。
企業は、その国の人々から、尊敬される存在であるべきではないでしょうか。その国の文化や環境、習慣、国民性に、視界と、しっかりと溶けこみながら、その上でその国にあった最善の製品やサービスを提供する、人々に愛される企業でありたい。それが企業の本当の意味での「成功」なのだと思います。
では、自動車メーカーであるトヨタにとって、最善の製品やサービスとは？
その回答が、もう一つのビジョンである、
「お客様に最高の車両購入・保有経験を提供することす。」
になります。
トヨタの車を買ってよかった。ずっと、トヨタの車に、乗り続けたい。
お客様が感動して、そう思っていただけるような、高い品質と、きめ細かいサービスを提供することが二つ目のビジョンなのです。』
◆プロセス志向が会社＝トヨタ、
ビジョンに向かって、ミッションを遂行していくためには、プロセスが重要になってきます。それをまとめたものが、四つ目のP、「process」の章です。
トヨタがプロセスに、たいへんこだわる会社です。
「どういう仕組みでそれをやるか」
「どういう理由でそれをやるのか」
ということさかんに自問自答する、Process-oriented（プロセス志向）の習慣がトヨタのDNAには組み込まれています。
お客様に満足していただき、生涯のトヨタファンになっていただく「カスタマーフォーライフ」のための仕組み作りに関しても、あるべき販売プロセスの姿を一生懸命考え、整理しました。
いちばん大切のは、あくまでもお客様の視点に立って、プロセスを考えてみることです。すると、お客様の購買行動のプロセスは、以下の五つのステップを踏んで進められることがわかります。
〈Search→Visit→Purchas→Obtain→Own〉
◆工夫次第でコミュニケーションはうまくいく
結構シビアなやりとりなることも少なくありませんでした。
「どこそこのディーラーは、お客様の扱いがひどく評判が悪い。社長、責任を持って、改めさせてほしい」
「わかりました。それは確かに、社長の仕事であるのかもしません。しかし、全米に販売店がいくつあるか、ご存知のはずです。トヨタの販売店が１２００余り、レクサスの販売店が約２００です。１４００店以上のディーラー、すべてを私一人が監督するのはとても無理なのです。あなたもトヨタの人でしょう。それは、あなたの仕事でもあるのではないですか。悪いところに気がついたら、率先してディーラーさんに[悪いところを直してください]というのが務めではないですか？」
そのように、お互い言いたいことを率直に話しあう、貴重な直接対話のなのです。あなたもトヨタの人でしょう。それは、あなたの仕事でもあるのではないですか。悪いところに気が付いたら、率先してそのディーラーさんに[悪いところを直してください]と言うのが務めではないですか？]』
◆ビルゲイツが顧客像だった
『 マーケティング班と技術班の報告を突き合わせると、高級車に求められる条件は次の五つに整理されることがわかりました。
第一にステイタス感あるいはプレステージ感があること。第二に高品質。第三は、これが意外と重要な点で、下取りに出すときに価値の目減りが少ないこと、つまり中古車市場で値崩れしないことです。そして、第四、第五が高度なパフォーマンスと高い安全性でした。』
◆レクサスが実施したアフターサービス
『 レクサスは従来のクルマとは違う、電子部品の塊のようなクルマです。その部分がなぜ故障したのか診断が難しいため、新チャンネルの立ち上げ直後は、日本の本社から派遣された技術者が各エリア・オフィスに常駐し、不具合が発生するとディーラーまで駆け付けて対処していました。
しかし、サテライト情報システムの完備によって、ディーラーと日本の海外サービス部が直接画面でやり取りして「一発完治」を実現できるようになったのです。ディーラーが、不具合の状況を動画で送れば、これを受けたサービス部が原因を解析し対策方法を調べて、それを画面で指示します。そして、実際に不具合が解決できたと確認できるまで、サービス部が責任を持ってフォローするのです。
さらに、その不具合と解決方法は後に、情報システムを利用した放送によって、具体事例として全ディーラーに向けて報告されます。』
★トヨタと言えば、大野耐一氏が作り上げたトヨタ生産方式が有名です。
販売が弱いかと言えば、もちろん、そんな訳はありません。
なにせ、世界一の生産台数に踊りでたのですから。
本書では、元副社長の石坂芳男氏が、自らが体系づけたトヨタ式の販売編のそのコンセプトを書かれています。ビジョンから、その戦術まで、一期通貫している点は、さすがトヨタです。これは、勉強にならないはずがありません。
本日は、この辺で。
2008年07月25日
マイクロソフトでは出会えなかった天職 僕はこうして社会起業家になった
こんにちは！今日も、よろしくお願いします。
最近、音声入力を試しています。
今のところ、マイクをつけ、ＰＣに向かって話していますが、
最終的な目標は、ＩＣレコーダーに録音したものを、そのままテキスト入力する
口述筆記ができると良いなと思っています。
社内では、あいかわらず、変人と思われているでしょうが、
一人マイクをつけ、画面にむかって、ハキハキとしゃべっています（笑）。
『マイクロソフトでは出会えなかった天職 僕はこうして社会起業家になった (ハードカバー) 』ジョン ウッド（著）
出版社: ランダムハウス講談社 (2007/9/21) ISBN-10: 4270002484
目次
第1部 ネパールとの出会い
マイクロソフトとの別れ
第2部 ゼロからの出発
第3部 新しいステージへ
謝辞
訳者あとがき
ルーム・トゥ・リードの活動について
『「ネパールでは、教育が国の将来のカギになるんだ」と、ダワは言った。「君達の国が裕福な理由の一つは、すべての子供が学校に行くからだ。僕たちにはその強みがない」
でも、英語の本はどうだろう。田舎の学校でも必要だろうが？
「ネパールの人は英語を勉強したがっている。他の国の人と、コミュニケーションをとれる言葉だからね。ネパールの言葉を話す人は、少ないけど、英語を話す人はとても多い。僕がそのいい例だ。僕が英語をしゃべれなかったら、君と僕は話ができない。トレッカーも僕をガイドに雇わないだろう。ネパールの人の大半は、１日に、５０ルピー（約７５セント）を稼ぐのやっとだ。でも、ガイドの仕事は１日、８〜１０ドルになる。観光は農業に次ぐ第二の産業なんだ。だから英語を勉強する子供を助けることは、彼らが多くのチャンスを得て、よりよい人生を送るために手を貸すことになる」』
『最初に驚いたのは、世界で推計８億５０００万人が、基本的な読み書きもできないことだ。あまりに大きすぎる数字で、読み間違いかと思って３回、見直した。世界の人口は約６０億人。つまり、７人に１人が、簡単な文章を読んだり書いたりさえできないのだ。
８億５０００万人のうち、３分の２が女性だという。その影響は、悲惨な形で次世代に受け継がれる。家で子供に本を読み聞かせるのは、もっぱら女性だかだ。母親が教育を受けていれば、次の世代に受け継がれる確率がとても高い。僕自身、それを経験している。幼いころから、母と祖母に本を読み聞かせてもらっていた。途上国ではあまりに多くの子供が、母親や教育を受けてないという不利益を背負って、人生を始めている。』
『続いて、急ごしらえの演壇に案内された。教師達が待ち構えている。１年前に会った顔も見えた。僕たちは握手をし、「ナマステ」と挨拶を交わした。教師が子供達を静かにさせたところで、校長が話を始めた。
「今日は、私たちの学校と村にとって、とても大切な１日です。本が沢山ある図書館ができました。本を開けば、世界中の謎が詰まっています。本があれば勉強することができて、家族と国のためによりよい未来を作ることができるのです。ジョンさんと、お父さんのウッディさんに感謝しましょう。こんなに貴重な贈り物を抱きました。本を大切にすると約束しましょう」
僕は心の中で、本をしまってカギをかけないで下さいと頼んだ。
校長の話が終わり、ロバの荷をおろした。本を箱から出し始めると、子供達が駆け寄ってきて、次々に新しい宝物を手にした。ある男の子は友達の頭をたたき、列に割り込もうとした。もっとも、列はないも同然。大混乱だった。子供向けの色鮮やかな本を見るのは、きっと生まれて初めてなのだろう。目をまんまるくして、キリンやカバの写真を見つめている。土星の輪を指さし、友達に一生懸命に説明している女の子。別の女の子はホオジロザメの歯にびっくりして、顔が凍り付いていた。ラブラドールの小犬の絵本を囲んで、クスクス笑っているグループもいた。
僕たちは子どもたちの様子を見守っていた。ある教師が僕を、握り締めた。茶色い瞳をうるませ、顔全体で笑っていた。
「こんなにたくさんの物を下さいました。お返しできるものはほとんどないのに」
僕は胸がいっぱいになった。言葉が見つからなかった。この学校と出会って、僕がこれまで経験したことのない気持ちで、満たされていることを、何とかして伝えたかった。僕は世界を変えたのだ。少なくとも世界のほんの一部を変えることができた。そんな気持ちは初めてだった。今日ここにいる子供達は、昨日よりちょっとだけ多くの機会を手にしている。すべては１年前の、あの言葉から始まったのだ。
「あなたはきっと、本を持って帰ってきて下さると信じています」』
『スティーブ・バルマーとベトナム・チームとのやり取りで、彼がスタッフの扱いに機転をきかせ、敬意をもって接していることに気がついた。どなりつけたり、人格を攻撃したりはしない、平凡な実績は、容赦なく叱責するが、個人攻撃はしなかった。
マイクロソフトでは、「個人を攻撃してはいけないが、アイデアは攻撃していい」と言われている。誰とでも、どんな内容でも議論をする権利がある。マイクロソフトの食物連鎖のどこに位置する相手だろうと関係ない。この格言を誰よりもよく体現していたスティーブを思い出して、僕もルーム・トゥ・リードが成長する過程で熱い議論を奨励してきた。そうは言っても、僕がすべての意思決定をしていた当初は、議論をしにくいときもあった。新しいスタッフに反論されて僕自身、面食らったこともあった。そんなときは、自分が優秀な人材を雇ったことを思い出した。激しい議論の末に辿り着いた結論は、権力者が下す命令よりも優れているものだ。』
★ずいぶん、読むまでに、時間がかかった１冊です。
まぁ、大きなことをやっている人です。
現代の偉人は、こういう分野からでてきそうな予感がします。
人生の途中までは、大きな会社で、出世することを目標に、
大学院を卒業したり、転職でキャリアアップを図る主人公が、
劇的に、まったく「そろばんに合わない」キャリアを選択するのは、
あっけにとられます。
でも、なぜか、非常に、親しみも感じます。
ぜひ、夏休みの１冊に選ばれると、清涼感を味わえます。
それでは、また。
ルーム・トゥ・リードは、こちら！
最近、音声入力を試しています。
今のところ、マイクをつけ、ＰＣに向かって話していますが、
最終的な目標は、ＩＣレコーダーに録音したものを、そのままテキスト入力する
口述筆記ができると良いなと思っています。
社内では、あいかわらず、変人と思われているでしょうが、
一人マイクをつけ、画面にむかって、ハキハキとしゃべっています（笑）。
『マイクロソフトでは出会えなかった天職 僕はこうして社会起業家になった (ハードカバー) 』ジョン ウッド（著）
出版社: ランダムハウス講談社 (2007/9/21) ISBN-10: 4270002484
目次
第1部 ネパールとの出会い
マイクロソフトとの別れ
第2部 ゼロからの出発
第3部 新しいステージへ
謝辞
訳者あとがき
ルーム・トゥ・リードの活動について
『「ネパールでは、教育が国の将来のカギになるんだ」と、ダワは言った。「君達の国が裕福な理由の一つは、すべての子供が学校に行くからだ。僕たちにはその強みがない」
でも、英語の本はどうだろう。田舎の学校でも必要だろうが？
「ネパールの人は英語を勉強したがっている。他の国の人と、コミュニケーションをとれる言葉だからね。ネパールの言葉を話す人は、少ないけど、英語を話す人はとても多い。僕がそのいい例だ。僕が英語をしゃべれなかったら、君と僕は話ができない。トレッカーも僕をガイドに雇わないだろう。ネパールの人の大半は、１日に、５０ルピー（約７５セント）を稼ぐのやっとだ。でも、ガイドの仕事は１日、８〜１０ドルになる。観光は農業に次ぐ第二の産業なんだ。だから英語を勉強する子供を助けることは、彼らが多くのチャンスを得て、よりよい人生を送るために手を貸すことになる」』
『最初に驚いたのは、世界で推計８億５０００万人が、基本的な読み書きもできないことだ。あまりに大きすぎる数字で、読み間違いかと思って３回、見直した。世界の人口は約６０億人。つまり、７人に１人が、簡単な文章を読んだり書いたりさえできないのだ。
８億５０００万人のうち、３分の２が女性だという。その影響は、悲惨な形で次世代に受け継がれる。家で子供に本を読み聞かせるのは、もっぱら女性だかだ。母親が教育を受けていれば、次の世代に受け継がれる確率がとても高い。僕自身、それを経験している。幼いころから、母と祖母に本を読み聞かせてもらっていた。途上国ではあまりに多くの子供が、母親や教育を受けてないという不利益を背負って、人生を始めている。』
『続いて、急ごしらえの演壇に案内された。教師達が待ち構えている。１年前に会った顔も見えた。僕たちは握手をし、「ナマステ」と挨拶を交わした。教師が子供達を静かにさせたところで、校長が話を始めた。
「今日は、私たちの学校と村にとって、とても大切な１日です。本が沢山ある図書館ができました。本を開けば、世界中の謎が詰まっています。本があれば勉強することができて、家族と国のためによりよい未来を作ることができるのです。ジョンさんと、お父さんのウッディさんに感謝しましょう。こんなに貴重な贈り物を抱きました。本を大切にすると約束しましょう」
僕は心の中で、本をしまってカギをかけないで下さいと頼んだ。
校長の話が終わり、ロバの荷をおろした。本を箱から出し始めると、子供達が駆け寄ってきて、次々に新しい宝物を手にした。ある男の子は友達の頭をたたき、列に割り込もうとした。もっとも、列はないも同然。大混乱だった。子供向けの色鮮やかな本を見るのは、きっと生まれて初めてなのだろう。目をまんまるくして、キリンやカバの写真を見つめている。土星の輪を指さし、友達に一生懸命に説明している女の子。別の女の子はホオジロザメの歯にびっくりして、顔が凍り付いていた。ラブラドールの小犬の絵本を囲んで、クスクス笑っているグループもいた。
僕たちは子どもたちの様子を見守っていた。ある教師が僕を、握り締めた。茶色い瞳をうるませ、顔全体で笑っていた。
「こんなにたくさんの物を下さいました。お返しできるものはほとんどないのに」
僕は胸がいっぱいになった。言葉が見つからなかった。この学校と出会って、僕がこれまで経験したことのない気持ちで、満たされていることを、何とかして伝えたかった。僕は世界を変えたのだ。少なくとも世界のほんの一部を変えることができた。そんな気持ちは初めてだった。今日ここにいる子供達は、昨日よりちょっとだけ多くの機会を手にしている。すべては１年前の、あの言葉から始まったのだ。
「あなたはきっと、本を持って帰ってきて下さると信じています」』
『スティーブ・バルマーとベトナム・チームとのやり取りで、彼がスタッフの扱いに機転をきかせ、敬意をもって接していることに気がついた。どなりつけたり、人格を攻撃したりはしない、平凡な実績は、容赦なく叱責するが、個人攻撃はしなかった。
マイクロソフトでは、「個人を攻撃してはいけないが、アイデアは攻撃していい」と言われている。誰とでも、どんな内容でも議論をする権利がある。マイクロソフトの食物連鎖のどこに位置する相手だろうと関係ない。この格言を誰よりもよく体現していたスティーブを思い出して、僕もルーム・トゥ・リードが成長する過程で熱い議論を奨励してきた。そうは言っても、僕がすべての意思決定をしていた当初は、議論をしにくいときもあった。新しいスタッフに反論されて僕自身、面食らったこともあった。そんなときは、自分が優秀な人材を雇ったことを思い出した。激しい議論の末に辿り着いた結論は、権力者が下す命令よりも優れているものだ。』
★ずいぶん、読むまでに、時間がかかった１冊です。
まぁ、大きなことをやっている人です。
現代の偉人は、こういう分野からでてきそうな予感がします。
人生の途中までは、大きな会社で、出世することを目標に、
大学院を卒業したり、転職でキャリアアップを図る主人公が、
劇的に、まったく「そろばんに合わない」キャリアを選択するのは、
あっけにとられます。
でも、なぜか、非常に、親しみも感じます。
ぜひ、夏休みの１冊に選ばれると、清涼感を味わえます。
それでは、また。
ルーム・トゥ・リードは、こちら！
2008年07月18日
ザ・ビジョン 進むべき道は見えているか ケン・ブランチャード
こんにちは！今日もよろしくお願いします。
先日、さすがに、ちょっと暑くなってきたので、
冷房のない、寝室をなんとかしようと考え、
けっきょく、窓取り付け用のエアコンを購入しました。
本体は、そこそこ安かったんですが、取り付け代が一万円と聞き、自分でやることにしました。
おもったより大変でしたが、二日に分けて、なんとか、やりとげました（ホッ）。
でも、
音が、凄く、大きいんです。
近所、迷惑でないか、気になります。
『ザ・ビジョン 進むべき道は見えているか (単行本（ソフトカバー）) 』ケン・ブランチャード(著)
出版社: ダイヤモンド社 (2004/1/8) ISBN-10: 4478732701
目次
未知の世界へ
光のなかへ
「ビジョン」とは何か
ビジョンの要素(有意義な目的
明確な価値観
未来のイメージ)
めまい
今がなければ、未来もない
視界がひらける
新たな課題―ビジョンを現実にする
ビジョン創造のプロセス
ビジョン伝達のプロセス
ビジョン実践のプロセス
勇気
「成功」から「意味」へ
◆目的とは何か
『�〔榲�とは、組織の存在意義である。
�¬榲�とは、単に事業の内容を述べたものではなく、「なぜ」という問いに答えるものである。
�Ｌ榲�とは、顧客の視点に立って、その組織の「真の使命」を明らかにしたものである。
�ぐ梁腓柄反イ�、深遠で崇高な「目的」すなわち社員の意欲をかきたて、やる気を起こさせるよう な「有意義な目的」を持っている。
�ド縮姪�な言葉づかいより、そこから人々に伝わる「意味」のほうが重要である。』
◆目的は「なぜ」を、価値観は「いかに」を説明するもの
◆価値観とは何か
『�＿礎祐僂箸蓮¬榲�を達成する過程で、どう行動していくべきかを示す、緩やかなガイドライン である。
��価値観とは、「自分は何を基準にして、どのように生きていくのか」という問いに答えるもの である。
�２礎祐僂瞭睛討魘饌療�に明らかにしないかぎり、どんな行動をとれば価値観を実践できるかは わからない。
�い弔佑帽堝阿鯣爾Δ發里任覆韻譴弌�価値観は単なる願望にしかならない。
�ゥ瓮鵐弌爾劼箸蠅劼箸蠅硫礎祐僂函∩反イ硫礎祐僂箸魄戝廚気擦覆韻譴个覆蕕覆ぁ�』
◆未来のイメージとは何か
『�〔ね茲離ぅ瓠璽犬箸蓮∈能�結果のイメージ。あいまいではなく、はっきりと、思い描けるイメ ージである。
�△覆�したいものではなく、つくりだしたいものに焦点をおく。
��最終結果に到達するまでのプロセスではなく、最終結果そのものに焦点をおく。』
◆説得力あるビジョンを生み出すための三つの基本要素
『・有意義な目的
・明確な価値観
・未来のイメージ』
『それからの２日間、いろいろな意見を聞いた結果、これらの人々を経理部の「顧客」と見なしていいように思われた。なぜなら、経理部は節税によって会社の業績を向上させ、正直かつ道徳にかな った税の申告することによって、法律の順守を徹底し、税制面の助言をとおして、正しい意思決定 を助けることにより、これらの人々や会社全体に貢献しているからだ。
こうして調べた結果をマーシャに報告したところ、びっくりすると同時に、興味をかき立てられた ようだった。「税務申告に対するまったく新しい見方だわ」彼女はそう言って、自分の考えを整理 するかのように。
「そういう人たちが、[顧客]だとしたら、必要な情報を与えたり、節税の方法を教えたりして、よ きビジネス・パートナーになる必要があるわね。漫然とデータを集めて、書類を作っているだけで はだめ。ふさわしい人から、ふさわしいデータを得られるように、こちらから積極的に動くべきだ わ」
「そういう視点から見ると、他の部署との連携の仕方も変わってくるかもしれない。[警察]みたいにふるまうのはやめないと。もっといいやり方が見つかれば、役に立つ価値あるビジネス・パートナーになれるんじゃないかしら。今までも、使命感持って仕事をしてきたつもりだけど、これからもっと楽しんでできそうだわ」
彼女は一瞬考えたあと、ふたたび熱っぽく語りはじめた。「仕事に対するこういう考え方は、税務申告だけじゃなくて、経理部全体に応用できるんじゃないかしら。経理という仕事は、自分たちもそうだし、まわりからも仲間というより、計算機の代わりみたいに思われているでしょ。でもこうして経理部の[目的]を考えてみると、正確な情報をタイミング良く提供して、よその部署の意思決定を助けるという役割が見えてくるわ。
マーシャはそこで一息ついて、ちょっと考えこんだ。「これは、経理部全体会議を開いて、私たちの目的は何かについて、みんな意見を統一しておくべきね」』
★小説づくりのビジネス本です。「１分間マネジャー」の著者として有名です。
自分の葬儀で、どんな追悼文を読んでもらいたいか？
個人のビジョンとしては、非常に壮大なテーマですね。
本日は、この辺で。
先日、さすがに、ちょっと暑くなってきたので、
冷房のない、寝室をなんとかしようと考え、
けっきょく、窓取り付け用のエアコンを購入しました。
本体は、そこそこ安かったんですが、取り付け代が一万円と聞き、自分でやることにしました。
おもったより大変でしたが、二日に分けて、なんとか、やりとげました（ホッ）。
でも、
音が、凄く、大きいんです。
近所、迷惑でないか、気になります。
『ザ・ビジョン 進むべき道は見えているか (単行本（ソフトカバー）) 』ケン・ブランチャード(著)
出版社: ダイヤモンド社 (2004/1/8) ISBN-10: 4478732701
目次
未知の世界へ
光のなかへ
「ビジョン」とは何か
ビジョンの要素(有意義な目的
明確な価値観
未来のイメージ)
めまい
今がなければ、未来もない
視界がひらける
新たな課題―ビジョンを現実にする
ビジョン創造のプロセス
ビジョン伝達のプロセス
ビジョン実践のプロセス
勇気
「成功」から「意味」へ
◆目的とは何か
『�〔榲�とは、組織の存在意義である。
�¬榲�とは、単に事業の内容を述べたものではなく、「なぜ」という問いに答えるものである。
�Ｌ榲�とは、顧客の視点に立って、その組織の「真の使命」を明らかにしたものである。
�ぐ梁腓柄反イ�、深遠で崇高な「目的」すなわち社員の意欲をかきたて、やる気を起こさせるよう な「有意義な目的」を持っている。
�ド縮姪�な言葉づかいより、そこから人々に伝わる「意味」のほうが重要である。』
◆目的は「なぜ」を、価値観は「いかに」を説明するもの
◆価値観とは何か
『�＿礎祐僂箸蓮¬榲�を達成する過程で、どう行動していくべきかを示す、緩やかなガイドライン である。
��価値観とは、「自分は何を基準にして、どのように生きていくのか」という問いに答えるもの である。
�２礎祐僂瞭睛討魘饌療�に明らかにしないかぎり、どんな行動をとれば価値観を実践できるかは わからない。
�い弔佑帽堝阿鯣爾Δ發里任覆韻譴弌�価値観は単なる願望にしかならない。
�ゥ瓮鵐弌爾劼箸蠅劼箸蠅硫礎祐僂函∩反イ硫礎祐僂箸魄戝廚気擦覆韻譴个覆蕕覆ぁ�』
◆未来のイメージとは何か
『�〔ね茲離ぅ瓠璽犬箸蓮∈能�結果のイメージ。あいまいではなく、はっきりと、思い描けるイメ ージである。
�△覆�したいものではなく、つくりだしたいものに焦点をおく。
��最終結果に到達するまでのプロセスではなく、最終結果そのものに焦点をおく。』
◆説得力あるビジョンを生み出すための三つの基本要素
『・有意義な目的
・明確な価値観
・未来のイメージ』
『それからの２日間、いろいろな意見を聞いた結果、これらの人々を経理部の「顧客」と見なしていいように思われた。なぜなら、経理部は節税によって会社の業績を向上させ、正直かつ道徳にかな った税の申告することによって、法律の順守を徹底し、税制面の助言をとおして、正しい意思決定 を助けることにより、これらの人々や会社全体に貢献しているからだ。
こうして調べた結果をマーシャに報告したところ、びっくりすると同時に、興味をかき立てられた ようだった。「税務申告に対するまったく新しい見方だわ」彼女はそう言って、自分の考えを整理 するかのように。
「そういう人たちが、[顧客]だとしたら、必要な情報を与えたり、節税の方法を教えたりして、よ きビジネス・パートナーになる必要があるわね。漫然とデータを集めて、書類を作っているだけで はだめ。ふさわしい人から、ふさわしいデータを得られるように、こちらから積極的に動くべきだ わ」
「そういう視点から見ると、他の部署との連携の仕方も変わってくるかもしれない。[警察]みたいにふるまうのはやめないと。もっといいやり方が見つかれば、役に立つ価値あるビジネス・パートナーになれるんじゃないかしら。今までも、使命感持って仕事をしてきたつもりだけど、これからもっと楽しんでできそうだわ」
彼女は一瞬考えたあと、ふたたび熱っぽく語りはじめた。「仕事に対するこういう考え方は、税務申告だけじゃなくて、経理部全体に応用できるんじゃないかしら。経理という仕事は、自分たちもそうだし、まわりからも仲間というより、計算機の代わりみたいに思われているでしょ。でもこうして経理部の[目的]を考えてみると、正確な情報をタイミング良く提供して、よその部署の意思決定を助けるという役割が見えてくるわ。
マーシャはそこで一息ついて、ちょっと考えこんだ。「これは、経理部全体会議を開いて、私たちの目的は何かについて、みんな意見を統一しておくべきね」』
★小説づくりのビジネス本です。「１分間マネジャー」の著者として有名です。
自分の葬儀で、どんな追悼文を読んでもらいたいか？
個人のビジョンとしては、非常に壮大なテーマですね。
本日は、この辺で。
2008年07月11日
最後の授業 ぼくの命があるうちに
こんにちは！今日も元気に頑張りたいと思います。よろしくお願いします。
ちょっと、油断すると、だいぶ、ご無沙汰してしまいました。
最近、新幹線での、DVD鑑賞が多くて、
本の代わりに、DVDを紹介しようかと思うくらいです。
これを利用しています。
インターネットでいつでもレンタル
TSUTAYA DISCAS Online DVD Rental Service
新作をみるのでなければ、手軽で割安ではないでしょうか。
『最後の授業 ぼくの命があるうちに DVD付き版 (ハードカバー) 』ランディ パウシュ（著）
出版社: ランダムハウス講談社 (2008/6/19) ISBN-10: 4270003502
目次
はじめに
第1章 最後の講義
第2章 僕はこうして夢をかなえてきた
第3章 僕を導いてくれた人たち
第4章 夢をかなえようとしているきみたちへ
第5章 人生をどう生きるか
第6章 最後に
謝辞
カーネギーメロン大学について
訳者あとがき
著者・訳者紹介
『 僕はエンジニアリング上の問題をかかえている。
基本的にはすこぶる健康だが、肝臓に腫瘍が１０個あり、あと数カ月しか生きられない。
僕は三人の幼い子供の父親で、妻は理想の女性だ。自分をかわいそうだと思うのは簡単だが、
それでは妻と子供にとっても、僕にとっても、何もいいことはない。』
◆グレアム監督が教えてくれた「頭のフェイント」
『 子供にチームスポーツをやらせるときは（フットボールでも、サッカーでも）ほとんどの
場合、そのスポーツの複雑さを学んでほしいからではない。
本当に学んでほしいのは、それよりはるかに大切なことだ。チームワーク、忍耐力、
スポーツマンシップ、一生懸命にやることの価値、逆境に立ち向かう能力。このように
何かを間接的に学ぶことを、僕は「頭のフェイント」と呼んでいる。
「頭のフェイント」には二つの意味がある。ひとつは文字どおり、頭を動かしてフェイント
をかけること。フットボールでは頭をある方向に動かし、そちらに移動すると敵に思わせて
おいて、逆方向に動く。グレアム監督はいつも、相手の腰を見ろと言っていた。「へそが
向いているほうに体は動く」
大切なのは、もうひとつの「頭のフェイント」だ。学んでいるときは理解できないが、あと
になってわかることを教えること。それが「頭のフェイント」だ。「頭のフェイント」の達人
は、本当に教えたいことを、相手が気がつかないうちに教えている。』
◆新年の誓い
『 僕の病気の経過がわかったとき、ジェイは、些細なことは気にしないように努めているのだ
と言った。それは僕たちが相談していたカウンセラーからの助言だった。心理療法士の
ミッシェル・レイスは、夫婦のどちらかが不治の病に侵されたとき、家庭生活を見つめ直す
手助けをしている。僕たちの生活にも「新しい普通」が必要だった。
たとえば、僕は散らかし屋だ。きれいな服も汚れた服も寝室に広げっぱなしで、洗面所の
シンクのまわりもガラクタだらけだ。それを見てジェイは憤慨する。僕が病気になる前は
何かしら文句を言われていた。でも、レイスはジェイに、あまり大切ではないことでいがみ
合うのはやめたほうがいいと助言した。』
◆たくさんのインプット
『 ジェイと僕のカウンセリングをしている心理療法士のミッシェル・レイスは、くり返される
検査のストレスで僕が自分を見失わないように、手助けしてくれる。おかげで、広い心と
前向きな気持ちで家族との時間を大切にすることができ、ほぼすべての関心を家族に
注いでいる。僕は人生の大半を通じて、カウンセリングの効果を疑ってきた。追い詰められた
いまは、カウンセリングがいかに大きな助けになるかを実感している。腫瘍科の病室を
訪ねて、自分だけで闘い抜こうとしている患者たちに、このことを教えてまわりたい。』
★この本には、DVDがついてます。
複数のブログのアドバイスから、本を読む前にDVDを先に見ました。
「俺と100冊の成功本」
「マインドマップ的読書感想文」
涙なくして、とは言いませんが、
いろいろな、思いが凝縮されて、伝わってきます。
ぜひ、
本書を、読まないまでも、この映像は、一見の価値があります。
本日は、この辺で。
ちょっと、油断すると、だいぶ、ご無沙汰してしまいました。
最近、新幹線での、DVD鑑賞が多くて、
本の代わりに、DVDを紹介しようかと思うくらいです。
これを利用しています。
インターネットでいつでもレンタル
TSUTAYA DISCAS Online DVD Rental Service
新作をみるのでなければ、手軽で割安ではないでしょうか。
『最後の授業 ぼくの命があるうちに DVD付き版 (ハードカバー) 』ランディ パウシュ（著）
出版社: ランダムハウス講談社 (2008/6/19) ISBN-10: 4270003502
目次
はじめに
第1章 最後の講義
第2章 僕はこうして夢をかなえてきた
第3章 僕を導いてくれた人たち
第4章 夢をかなえようとしているきみたちへ
第5章 人生をどう生きるか
第6章 最後に
謝辞
カーネギーメロン大学について
訳者あとがき
著者・訳者紹介
『 僕はエンジニアリング上の問題をかかえている。
基本的にはすこぶる健康だが、肝臓に腫瘍が１０個あり、あと数カ月しか生きられない。
僕は三人の幼い子供の父親で、妻は理想の女性だ。自分をかわいそうだと思うのは簡単だが、
それでは妻と子供にとっても、僕にとっても、何もいいことはない。』
◆グレアム監督が教えてくれた「頭のフェイント」
『 子供にチームスポーツをやらせるときは（フットボールでも、サッカーでも）ほとんどの
場合、そのスポーツの複雑さを学んでほしいからではない。
本当に学んでほしいのは、それよりはるかに大切なことだ。チームワーク、忍耐力、
スポーツマンシップ、一生懸命にやることの価値、逆境に立ち向かう能力。このように
何かを間接的に学ぶことを、僕は「頭のフェイント」と呼んでいる。
「頭のフェイント」には二つの意味がある。ひとつは文字どおり、頭を動かしてフェイント
をかけること。フットボールでは頭をある方向に動かし、そちらに移動すると敵に思わせて
おいて、逆方向に動く。グレアム監督はいつも、相手の腰を見ろと言っていた。「へそが
向いているほうに体は動く」
大切なのは、もうひとつの「頭のフェイント」だ。学んでいるときは理解できないが、あと
になってわかることを教えること。それが「頭のフェイント」だ。「頭のフェイント」の達人
は、本当に教えたいことを、相手が気がつかないうちに教えている。』
◆新年の誓い
『 僕の病気の経過がわかったとき、ジェイは、些細なことは気にしないように努めているのだ
と言った。それは僕たちが相談していたカウンセラーからの助言だった。心理療法士の
ミッシェル・レイスは、夫婦のどちらかが不治の病に侵されたとき、家庭生活を見つめ直す
手助けをしている。僕たちの生活にも「新しい普通」が必要だった。
たとえば、僕は散らかし屋だ。きれいな服も汚れた服も寝室に広げっぱなしで、洗面所の
シンクのまわりもガラクタだらけだ。それを見てジェイは憤慨する。僕が病気になる前は
何かしら文句を言われていた。でも、レイスはジェイに、あまり大切ではないことでいがみ
合うのはやめたほうがいいと助言した。』
◆たくさんのインプット
『 ジェイと僕のカウンセリングをしている心理療法士のミッシェル・レイスは、くり返される
検査のストレスで僕が自分を見失わないように、手助けしてくれる。おかげで、広い心と
前向きな気持ちで家族との時間を大切にすることができ、ほぼすべての関心を家族に
注いでいる。僕は人生の大半を通じて、カウンセリングの効果を疑ってきた。追い詰められた
いまは、カウンセリングがいかに大きな助けになるかを実感している。腫瘍科の病室を
訪ねて、自分だけで闘い抜こうとしている患者たちに、このことを教えてまわりたい。』
★この本には、DVDがついてます。
複数のブログのアドバイスから、本を読む前にDVDを先に見ました。
「俺と100冊の成功本」
「マインドマップ的読書感想文」
涙なくして、とは言いませんが、
いろいろな、思いが凝縮されて、伝わってきます。
ぜひ、
本書を、読まないまでも、この映像は、一見の価値があります。
本日は、この辺で。
