livedoor2008年07月25日
マイクロソフトでは出会えなかった天職 僕はこうして社会起業家になった
こんにちは！今日も、よろしくお願いします。
最近、音声入力を試しています。
今のところ、マイクをつけ、ＰＣに向かって話していますが、
最終的な目標は、ＩＣレコーダーに録音したものを、そのままテキスト入力する
口述筆記ができると良いなと思っています。
社内では、あいかわらず、変人と思われているでしょうが、
一人マイクをつけ、画面にむかって、ハキハキとしゃべっています（笑）。
『マイクロソフトでは出会えなかった天職 僕はこうして社会起業家になった (ハードカバー) 』ジョン ウッド（著）
出版社: ランダムハウス講談社 (2007/9/21) ISBN-10: 4270002484
目次
第1部 ネパールとの出会い
マイクロソフトとの別れ
第2部 ゼロからの出発
第3部 新しいステージへ
謝辞
訳者あとがき
ルーム・トゥ・リードの活動について
『「ネパールでは、教育が国の将来のカギになるんだ」と、ダワは言った。「君達の国が裕福な理由の一つは、すべての子供が学校に行くからだ。僕たちにはその強みがない」
でも、英語の本はどうだろう。田舎の学校でも必要だろうが？
「ネパールの人は英語を勉強したがっている。他の国の人と、コミュニケーションをとれる言葉だからね。ネパールの言葉を話す人は、少ないけど、英語を話す人はとても多い。僕がそのいい例だ。僕が英語をしゃべれなかったら、君と僕は話ができない。トレッカーも僕をガイドに雇わないだろう。ネパールの人の大半は、１日に、５０ルピー（約７５セント）を稼ぐのやっとだ。でも、ガイドの仕事は１日、８〜１０ドルになる。観光は農業に次ぐ第二の産業なんだ。だから英語を勉強する子供を助けることは、彼らが多くのチャンスを得て、よりよい人生を送るために手を貸すことになる」』
『最初に驚いたのは、世界で推計８億５０００万人が、基本的な読み書きもできないことだ。あまりに大きすぎる数字で、読み間違いかと思って３回、見直した。世界の人口は約６０億人。つまり、７人に１人が、簡単な文章を読んだり書いたりさえできないのだ。
８億５０００万人のうち、３分の２が女性だという。その影響は、悲惨な形で次世代に受け継がれる。家で子供に本を読み聞かせるのは、もっぱら女性だかだ。母親が教育を受けていれば、次の世代に受け継がれる確率がとても高い。僕自身、それを経験している。幼いころから、母と祖母に本を読み聞かせてもらっていた。途上国ではあまりに多くの子供が、母親や教育を受けてないという不利益を背負って、人生を始めている。』
『続いて、急ごしらえの演壇に案内された。教師達が待ち構えている。１年前に会った顔も見えた。僕たちは握手をし、「ナマステ」と挨拶を交わした。教師が子供達を静かにさせたところで、校長が話を始めた。
「今日は、私たちの学校と村にとって、とても大切な１日です。本が沢山ある図書館ができました。本を開けば、世界中の謎が詰まっています。本があれば勉強することができて、家族と国のためによりよい未来を作ることができるのです。ジョンさんと、お父さんのウッディさんに感謝しましょう。こんなに貴重な贈り物を抱きました。本を大切にすると約束しましょう」
僕は心の中で、本をしまってカギをかけないで下さいと頼んだ。
校長の話が終わり、ロバの荷をおろした。本を箱から出し始めると、子供達が駆け寄ってきて、次々に新しい宝物を手にした。ある男の子は友達の頭をたたき、列に割り込もうとした。もっとも、列はないも同然。大混乱だった。子供向けの色鮮やかな本を見るのは、きっと生まれて初めてなのだろう。目をまんまるくして、キリンやカバの写真を見つめている。土星の輪を指さし、友達に一生懸命に説明している女の子。別の女の子はホオジロザメの歯にびっくりして、顔が凍り付いていた。ラブラドールの小犬の絵本を囲んで、クスクス笑っているグループもいた。
僕たちは子どもたちの様子を見守っていた。ある教師が僕を、握り締めた。茶色い瞳をうるませ、顔全体で笑っていた。
「こんなにたくさんの物を下さいました。お返しできるものはほとんどないのに」
僕は胸がいっぱいになった。言葉が見つからなかった。この学校と出会って、僕がこれまで経験したことのない気持ちで、満たされていることを、何とかして伝えたかった。僕は世界を変えたのだ。少なくとも世界のほんの一部を変えることができた。そんな気持ちは初めてだった。今日ここにいる子供達は、昨日よりちょっとだけ多くの機会を手にしている。すべては１年前の、あの言葉から始まったのだ。
「あなたはきっと、本を持って帰ってきて下さると信じています」』
『スティーブ・バルマーとベトナム・チームとのやり取りで、彼がスタッフの扱いに機転をきかせ、敬意をもって接していることに気がついた。どなりつけたり、人格を攻撃したりはしない、平凡な実績は、容赦なく叱責するが、個人攻撃はしなかった。
マイクロソフトでは、「個人を攻撃してはいけないが、アイデアは攻撃していい」と言われている。誰とでも、どんな内容でも議論をする権利がある。マイクロソフトの食物連鎖のどこに位置する相手だろうと関係ない。この格言を誰よりもよく体現していたスティーブを思い出して、僕もルーム・トゥ・リードが成長する過程で熱い議論を奨励してきた。そうは言っても、僕がすべての意思決定をしていた当初は、議論をしにくいときもあった。新しいスタッフに反論されて僕自身、面食らったこともあった。そんなときは、自分が優秀な人材を雇ったことを思い出した。激しい議論の末に辿り着いた結論は、権力者が下す命令よりも優れているものだ。』
★ずいぶん、読むまでに、時間がかかった１冊です。
まぁ、大きなことをやっている人です。
現代の偉人は、こういう分野からでてきそうな予感がします。
人生の途中までは、大きな会社で、出世することを目標に、
大学院を卒業したり、転職でキャリアアップを図る主人公が、
劇的に、まったく「そろばんに合わない」キャリアを選択するのは、
あっけにとられます。
でも、なぜか、非常に、親しみも感じます。
ぜひ、夏休みの１冊に選ばれると、清涼感を味わえます。
それでは、また。
ルーム・トゥ・リードは、こちら！
最近、音声入力を試しています。
今のところ、マイクをつけ、ＰＣに向かって話していますが、
最終的な目標は、ＩＣレコーダーに録音したものを、そのままテキスト入力する
口述筆記ができると良いなと思っています。
社内では、あいかわらず、変人と思われているでしょうが、
一人マイクをつけ、画面にむかって、ハキハキとしゃべっています（笑）。
『マイクロソフトでは出会えなかった天職 僕はこうして社会起業家になった (ハードカバー) 』ジョン ウッド（著）
出版社: ランダムハウス講談社 (2007/9/21) ISBN-10: 4270002484
目次
第1部 ネパールとの出会い
マイクロソフトとの別れ
第2部 ゼロからの出発
第3部 新しいステージへ
謝辞
訳者あとがき
ルーム・トゥ・リードの活動について
『「ネパールでは、教育が国の将来のカギになるんだ」と、ダワは言った。「君達の国が裕福な理由の一つは、すべての子供が学校に行くからだ。僕たちにはその強みがない」
でも、英語の本はどうだろう。田舎の学校でも必要だろうが？
「ネパールの人は英語を勉強したがっている。他の国の人と、コミュニケーションをとれる言葉だからね。ネパールの言葉を話す人は、少ないけど、英語を話す人はとても多い。僕がそのいい例だ。僕が英語をしゃべれなかったら、君と僕は話ができない。トレッカーも僕をガイドに雇わないだろう。ネパールの人の大半は、１日に、５０ルピー（約７５セント）を稼ぐのやっとだ。でも、ガイドの仕事は１日、８〜１０ドルになる。観光は農業に次ぐ第二の産業なんだ。だから英語を勉強する子供を助けることは、彼らが多くのチャンスを得て、よりよい人生を送るために手を貸すことになる」』
『最初に驚いたのは、世界で推計８億５０００万人が、基本的な読み書きもできないことだ。あまりに大きすぎる数字で、読み間違いかと思って３回、見直した。世界の人口は約６０億人。つまり、７人に１人が、簡単な文章を読んだり書いたりさえできないのだ。
８億５０００万人のうち、３分の２が女性だという。その影響は、悲惨な形で次世代に受け継がれる。家で子供に本を読み聞かせるのは、もっぱら女性だかだ。母親が教育を受けていれば、次の世代に受け継がれる確率がとても高い。僕自身、それを経験している。幼いころから、母と祖母に本を読み聞かせてもらっていた。途上国ではあまりに多くの子供が、母親や教育を受けてないという不利益を背負って、人生を始めている。』
『続いて、急ごしらえの演壇に案内された。教師達が待ち構えている。１年前に会った顔も見えた。僕たちは握手をし、「ナマステ」と挨拶を交わした。教師が子供達を静かにさせたところで、校長が話を始めた。
「今日は、私たちの学校と村にとって、とても大切な１日です。本が沢山ある図書館ができました。本を開けば、世界中の謎が詰まっています。本があれば勉強することができて、家族と国のためによりよい未来を作ることができるのです。ジョンさんと、お父さんのウッディさんに感謝しましょう。こんなに貴重な贈り物を抱きました。本を大切にすると約束しましょう」
僕は心の中で、本をしまってカギをかけないで下さいと頼んだ。
校長の話が終わり、ロバの荷をおろした。本を箱から出し始めると、子供達が駆け寄ってきて、次々に新しい宝物を手にした。ある男の子は友達の頭をたたき、列に割り込もうとした。もっとも、列はないも同然。大混乱だった。子供向けの色鮮やかな本を見るのは、きっと生まれて初めてなのだろう。目をまんまるくして、キリンやカバの写真を見つめている。土星の輪を指さし、友達に一生懸命に説明している女の子。別の女の子はホオジロザメの歯にびっくりして、顔が凍り付いていた。ラブラドールの小犬の絵本を囲んで、クスクス笑っているグループもいた。
僕たちは子どもたちの様子を見守っていた。ある教師が僕を、握り締めた。茶色い瞳をうるませ、顔全体で笑っていた。
「こんなにたくさんの物を下さいました。お返しできるものはほとんどないのに」
僕は胸がいっぱいになった。言葉が見つからなかった。この学校と出会って、僕がこれまで経験したことのない気持ちで、満たされていることを、何とかして伝えたかった。僕は世界を変えたのだ。少なくとも世界のほんの一部を変えることができた。そんな気持ちは初めてだった。今日ここにいる子供達は、昨日よりちょっとだけ多くの機会を手にしている。すべては１年前の、あの言葉から始まったのだ。
「あなたはきっと、本を持って帰ってきて下さると信じています」』
『スティーブ・バルマーとベトナム・チームとのやり取りで、彼がスタッフの扱いに機転をきかせ、敬意をもって接していることに気がついた。どなりつけたり、人格を攻撃したりはしない、平凡な実績は、容赦なく叱責するが、個人攻撃はしなかった。
マイクロソフトでは、「個人を攻撃してはいけないが、アイデアは攻撃していい」と言われている。誰とでも、どんな内容でも議論をする権利がある。マイクロソフトの食物連鎖のどこに位置する相手だろうと関係ない。この格言を誰よりもよく体現していたスティーブを思い出して、僕もルーム・トゥ・リードが成長する過程で熱い議論を奨励してきた。そうは言っても、僕がすべての意思決定をしていた当初は、議論をしにくいときもあった。新しいスタッフに反論されて僕自身、面食らったこともあった。そんなときは、自分が優秀な人材を雇ったことを思い出した。激しい議論の末に辿り着いた結論は、権力者が下す命令よりも優れているものだ。』
★ずいぶん、読むまでに、時間がかかった１冊です。
まぁ、大きなことをやっている人です。
現代の偉人は、こういう分野からでてきそうな予感がします。
人生の途中までは、大きな会社で、出世することを目標に、
大学院を卒業したり、転職でキャリアアップを図る主人公が、
劇的に、まったく「そろばんに合わない」キャリアを選択するのは、
あっけにとられます。
でも、なぜか、非常に、親しみも感じます。
ぜひ、夏休みの１冊に選ばれると、清涼感を味わえます。
それでは、また。
ルーム・トゥ・リードは、こちら！
2008年07月18日
ザ・ビジョン 進むべき道は見えているか ケン・ブランチャード
こんにちは！今日もよろしくお願いします。
先日、さすがに、ちょっと暑くなってきたので、
冷房のない、寝室をなんとかしようと考え、
けっきょく、窓取り付け用のエアコンを購入しました。
本体は、そこそこ安かったんですが、取り付け代が一万円と聞き、自分でやることにしました。
おもったより大変でしたが、二日に分けて、なんとか、やりとげました（ホッ）。
でも、
音が、凄く、大きいんです。
近所、迷惑でないか、気になります。
『ザ・ビジョン 進むべき道は見えているか (単行本（ソフトカバー）) 』ケン・ブランチャード(著)
出版社: ダイヤモンド社 (2004/1/8) ISBN-10: 4478732701
目次
未知の世界へ
光のなかへ
「ビジョン」とは何か
ビジョンの要素(有意義な目的
明確な価値観
未来のイメージ)
めまい
今がなければ、未来もない
視界がひらける
新たな課題―ビジョンを現実にする
ビジョン創造のプロセス
ビジョン伝達のプロセス
ビジョン実践のプロセス
勇気
「成功」から「意味」へ
◆目的とは何か
『�〔榲�とは、組織の存在意義である。
�¬榲�とは、単に事業の内容を述べたものではなく、「なぜ」という問いに答えるものである。
�Ｌ榲�とは、顧客の視点に立って、その組織の「真の使命」を明らかにしたものである。
�ぐ梁腓柄反イ�、深遠で崇高な「目的」すなわち社員の意欲をかきたて、やる気を起こさせるよう な「有意義な目的」を持っている。
�ド縮姪�な言葉づかいより、そこから人々に伝わる「意味」のほうが重要である。』
◆目的は「なぜ」を、価値観は「いかに」を説明するもの
◆価値観とは何か
『�＿礎祐僂箸蓮¬榲�を達成する過程で、どう行動していくべきかを示す、緩やかなガイドライン である。
��価値観とは、「自分は何を基準にして、どのように生きていくのか」という問いに答えるもの である。
�２礎祐僂瞭睛討魘饌療�に明らかにしないかぎり、どんな行動をとれば価値観を実践できるかは わからない。
�い弔佑帽堝阿鯣爾Δ發里任覆韻譴弌�価値観は単なる願望にしかならない。
�ゥ瓮鵐弌爾劼箸蠅劼箸蠅硫礎祐僂函∩反イ硫礎祐僂箸魄戝廚気擦覆韻譴个覆蕕覆ぁ�』
◆未来のイメージとは何か
『�〔ね茲離ぅ瓠璽犬箸蓮∈能�結果のイメージ。あいまいではなく、はっきりと、思い描けるイメ ージである。
�△覆�したいものではなく、つくりだしたいものに焦点をおく。
��最終結果に到達するまでのプロセスではなく、最終結果そのものに焦点をおく。』
◆説得力あるビジョンを生み出すための三つの基本要素
『・有意義な目的
・明確な価値観
・未来のイメージ』
『それからの２日間、いろいろな意見を聞いた結果、これらの人々を経理部の「顧客」と見なしていいように思われた。なぜなら、経理部は節税によって会社の業績を向上させ、正直かつ道徳にかな った税の申告することによって、法律の順守を徹底し、税制面の助言をとおして、正しい意思決定 を助けることにより、これらの人々や会社全体に貢献しているからだ。
こうして調べた結果をマーシャに報告したところ、びっくりすると同時に、興味をかき立てられた ようだった。「税務申告に対するまったく新しい見方だわ」彼女はそう言って、自分の考えを整理 するかのように。
「そういう人たちが、[顧客]だとしたら、必要な情報を与えたり、節税の方法を教えたりして、よ きビジネス・パートナーになる必要があるわね。漫然とデータを集めて、書類を作っているだけで はだめ。ふさわしい人から、ふさわしいデータを得られるように、こちらから積極的に動くべきだ わ」
「そういう視点から見ると、他の部署との連携の仕方も変わってくるかもしれない。[警察]みたいにふるまうのはやめないと。もっといいやり方が見つかれば、役に立つ価値あるビジネス・パートナーになれるんじゃないかしら。今までも、使命感持って仕事をしてきたつもりだけど、これからもっと楽しんでできそうだわ」
彼女は一瞬考えたあと、ふたたび熱っぽく語りはじめた。「仕事に対するこういう考え方は、税務申告だけじゃなくて、経理部全体に応用できるんじゃないかしら。経理という仕事は、自分たちもそうだし、まわりからも仲間というより、計算機の代わりみたいに思われているでしょ。でもこうして経理部の[目的]を考えてみると、正確な情報をタイミング良く提供して、よその部署の意思決定を助けるという役割が見えてくるわ。
マーシャはそこで一息ついて、ちょっと考えこんだ。「これは、経理部全体会議を開いて、私たちの目的は何かについて、みんな意見を統一しておくべきね」』
★小説づくりのビジネス本です。「１分間マネジャー」の著者として有名です。
自分の葬儀で、どんな追悼文を読んでもらいたいか？
個人のビジョンとしては、非常に壮大なテーマですね。
本日は、この辺で。
先日、さすがに、ちょっと暑くなってきたので、
冷房のない、寝室をなんとかしようと考え、
けっきょく、窓取り付け用のエアコンを購入しました。
本体は、そこそこ安かったんですが、取り付け代が一万円と聞き、自分でやることにしました。
おもったより大変でしたが、二日に分けて、なんとか、やりとげました（ホッ）。
でも、
音が、凄く、大きいんです。
近所、迷惑でないか、気になります。
『ザ・ビジョン 進むべき道は見えているか (単行本（ソフトカバー）) 』ケン・ブランチャード(著)
出版社: ダイヤモンド社 (2004/1/8) ISBN-10: 4478732701
目次
未知の世界へ
光のなかへ
「ビジョン」とは何か
ビジョンの要素(有意義な目的
明確な価値観
未来のイメージ)
めまい
今がなければ、未来もない
視界がひらける
新たな課題―ビジョンを現実にする
ビジョン創造のプロセス
ビジョン伝達のプロセス
ビジョン実践のプロセス
勇気
「成功」から「意味」へ
◆目的とは何か
『�〔榲�とは、組織の存在意義である。
�¬榲�とは、単に事業の内容を述べたものではなく、「なぜ」という問いに答えるものである。
�Ｌ榲�とは、顧客の視点に立って、その組織の「真の使命」を明らかにしたものである。
�ぐ梁腓柄反イ�、深遠で崇高な「目的」すなわち社員の意欲をかきたて、やる気を起こさせるよう な「有意義な目的」を持っている。
�ド縮姪�な言葉づかいより、そこから人々に伝わる「意味」のほうが重要である。』
◆目的は「なぜ」を、価値観は「いかに」を説明するもの
◆価値観とは何か
『�＿礎祐僂箸蓮¬榲�を達成する過程で、どう行動していくべきかを示す、緩やかなガイドライン である。
��価値観とは、「自分は何を基準にして、どのように生きていくのか」という問いに答えるもの である。
�２礎祐僂瞭睛討魘饌療�に明らかにしないかぎり、どんな行動をとれば価値観を実践できるかは わからない。
�い弔佑帽堝阿鯣爾Δ發里任覆韻譴弌�価値観は単なる願望にしかならない。
�ゥ瓮鵐弌爾劼箸蠅劼箸蠅硫礎祐僂函∩反イ硫礎祐僂箸魄戝廚気擦覆韻譴个覆蕕覆ぁ�』
◆未来のイメージとは何か
『�〔ね茲離ぅ瓠璽犬箸蓮∈能�結果のイメージ。あいまいではなく、はっきりと、思い描けるイメ ージである。
�△覆�したいものではなく、つくりだしたいものに焦点をおく。
��最終結果に到達するまでのプロセスではなく、最終結果そのものに焦点をおく。』
◆説得力あるビジョンを生み出すための三つの基本要素
『・有意義な目的
・明確な価値観
・未来のイメージ』
『それからの２日間、いろいろな意見を聞いた結果、これらの人々を経理部の「顧客」と見なしていいように思われた。なぜなら、経理部は節税によって会社の業績を向上させ、正直かつ道徳にかな った税の申告することによって、法律の順守を徹底し、税制面の助言をとおして、正しい意思決定 を助けることにより、これらの人々や会社全体に貢献しているからだ。
こうして調べた結果をマーシャに報告したところ、びっくりすると同時に、興味をかき立てられた ようだった。「税務申告に対するまったく新しい見方だわ」彼女はそう言って、自分の考えを整理 するかのように。
「そういう人たちが、[顧客]だとしたら、必要な情報を与えたり、節税の方法を教えたりして、よ きビジネス・パートナーになる必要があるわね。漫然とデータを集めて、書類を作っているだけで はだめ。ふさわしい人から、ふさわしいデータを得られるように、こちらから積極的に動くべきだ わ」
「そういう視点から見ると、他の部署との連携の仕方も変わってくるかもしれない。[警察]みたいにふるまうのはやめないと。もっといいやり方が見つかれば、役に立つ価値あるビジネス・パートナーになれるんじゃないかしら。今までも、使命感持って仕事をしてきたつもりだけど、これからもっと楽しんでできそうだわ」
彼女は一瞬考えたあと、ふたたび熱っぽく語りはじめた。「仕事に対するこういう考え方は、税務申告だけじゃなくて、経理部全体に応用できるんじゃないかしら。経理という仕事は、自分たちもそうだし、まわりからも仲間というより、計算機の代わりみたいに思われているでしょ。でもこうして経理部の[目的]を考えてみると、正確な情報をタイミング良く提供して、よその部署の意思決定を助けるという役割が見えてくるわ。
マーシャはそこで一息ついて、ちょっと考えこんだ。「これは、経理部全体会議を開いて、私たちの目的は何かについて、みんな意見を統一しておくべきね」』
★小説づくりのビジネス本です。「１分間マネジャー」の著者として有名です。
自分の葬儀で、どんな追悼文を読んでもらいたいか？
個人のビジョンとしては、非常に壮大なテーマですね。
本日は、この辺で。
2008年07月11日
最後の授業 ぼくの命があるうちに
こんにちは！今日も元気に頑張りたいと思います。よろしくお願いします。
ちょっと、油断すると、だいぶ、ご無沙汰してしまいました。
最近、新幹線での、DVD鑑賞が多くて、
本の代わりに、DVDを紹介しようかと思うくらいです。
これを利用しています。
インターネットでいつでもレンタル
TSUTAYA DISCAS Online DVD Rental Service
新作をみるのでなければ、手軽で割安ではないでしょうか。
『最後の授業 ぼくの命があるうちに DVD付き版 (ハードカバー) 』ランディ パウシュ（著）
出版社: ランダムハウス講談社 (2008/6/19) ISBN-10: 4270003502
目次
はじめに
第1章 最後の講義
第2章 僕はこうして夢をかなえてきた
第3章 僕を導いてくれた人たち
第4章 夢をかなえようとしているきみたちへ
第5章 人生をどう生きるか
第6章 最後に
謝辞
カーネギーメロン大学について
訳者あとがき
著者・訳者紹介
『 僕はエンジニアリング上の問題をかかえている。
基本的にはすこぶる健康だが、肝臓に腫瘍が１０個あり、あと数カ月しか生きられない。
僕は三人の幼い子供の父親で、妻は理想の女性だ。自分をかわいそうだと思うのは簡単だが、
それでは妻と子供にとっても、僕にとっても、何もいいことはない。』
◆グレアム監督が教えてくれた「頭のフェイント」
『 子供にチームスポーツをやらせるときは（フットボールでも、サッカーでも）ほとんどの
場合、そのスポーツの複雑さを学んでほしいからではない。
本当に学んでほしいのは、それよりはるかに大切なことだ。チームワーク、忍耐力、
スポーツマンシップ、一生懸命にやることの価値、逆境に立ち向かう能力。このように
何かを間接的に学ぶことを、僕は「頭のフェイント」と呼んでいる。
「頭のフェイント」には二つの意味がある。ひとつは文字どおり、頭を動かしてフェイント
をかけること。フットボールでは頭をある方向に動かし、そちらに移動すると敵に思わせて
おいて、逆方向に動く。グレアム監督はいつも、相手の腰を見ろと言っていた。「へそが
向いているほうに体は動く」
大切なのは、もうひとつの「頭のフェイント」だ。学んでいるときは理解できないが、あと
になってわかることを教えること。それが「頭のフェイント」だ。「頭のフェイント」の達人
は、本当に教えたいことを、相手が気がつかないうちに教えている。』
◆新年の誓い
『 僕の病気の経過がわかったとき、ジェイは、些細なことは気にしないように努めているのだ
と言った。それは僕たちが相談していたカウンセラーからの助言だった。心理療法士の
ミッシェル・レイスは、夫婦のどちらかが不治の病に侵されたとき、家庭生活を見つめ直す
手助けをしている。僕たちの生活にも「新しい普通」が必要だった。
たとえば、僕は散らかし屋だ。きれいな服も汚れた服も寝室に広げっぱなしで、洗面所の
シンクのまわりもガラクタだらけだ。それを見てジェイは憤慨する。僕が病気になる前は
何かしら文句を言われていた。でも、レイスはジェイに、あまり大切ではないことでいがみ
合うのはやめたほうがいいと助言した。』
◆たくさんのインプット
『 ジェイと僕のカウンセリングをしている心理療法士のミッシェル・レイスは、くり返される
検査のストレスで僕が自分を見失わないように、手助けしてくれる。おかげで、広い心と
前向きな気持ちで家族との時間を大切にすることができ、ほぼすべての関心を家族に
注いでいる。僕は人生の大半を通じて、カウンセリングの効果を疑ってきた。追い詰められた
いまは、カウンセリングがいかに大きな助けになるかを実感している。腫瘍科の病室を
訪ねて、自分だけで闘い抜こうとしている患者たちに、このことを教えてまわりたい。』
★この本には、DVDがついてます。
複数のブログのアドバイスから、本を読む前にDVDを先に見ました。
「俺と100冊の成功本」
「マインドマップ的読書感想文」
涙なくして、とは言いませんが、
いろいろな、思いが凝縮されて、伝わってきます。
ぜひ、
本書を、読まないまでも、この映像は、一見の価値があります。
本日は、この辺で。
ちょっと、油断すると、だいぶ、ご無沙汰してしまいました。
最近、新幹線での、DVD鑑賞が多くて、
本の代わりに、DVDを紹介しようかと思うくらいです。
これを利用しています。
インターネットでいつでもレンタル
TSUTAYA DISCAS Online DVD Rental Service
新作をみるのでなければ、手軽で割安ではないでしょうか。
『最後の授業 ぼくの命があるうちに DVD付き版 (ハードカバー) 』ランディ パウシュ（著）
出版社: ランダムハウス講談社 (2008/6/19) ISBN-10: 4270003502
目次
はじめに
第1章 最後の講義
第2章 僕はこうして夢をかなえてきた
第3章 僕を導いてくれた人たち
第4章 夢をかなえようとしているきみたちへ
第5章 人生をどう生きるか
第6章 最後に
謝辞
カーネギーメロン大学について
訳者あとがき
著者・訳者紹介
『 僕はエンジニアリング上の問題をかかえている。
基本的にはすこぶる健康だが、肝臓に腫瘍が１０個あり、あと数カ月しか生きられない。
僕は三人の幼い子供の父親で、妻は理想の女性だ。自分をかわいそうだと思うのは簡単だが、
それでは妻と子供にとっても、僕にとっても、何もいいことはない。』
◆グレアム監督が教えてくれた「頭のフェイント」
『 子供にチームスポーツをやらせるときは（フットボールでも、サッカーでも）ほとんどの
場合、そのスポーツの複雑さを学んでほしいからではない。
本当に学んでほしいのは、それよりはるかに大切なことだ。チームワーク、忍耐力、
スポーツマンシップ、一生懸命にやることの価値、逆境に立ち向かう能力。このように
何かを間接的に学ぶことを、僕は「頭のフェイント」と呼んでいる。
「頭のフェイント」には二つの意味がある。ひとつは文字どおり、頭を動かしてフェイント
をかけること。フットボールでは頭をある方向に動かし、そちらに移動すると敵に思わせて
おいて、逆方向に動く。グレアム監督はいつも、相手の腰を見ろと言っていた。「へそが
向いているほうに体は動く」
大切なのは、もうひとつの「頭のフェイント」だ。学んでいるときは理解できないが、あと
になってわかることを教えること。それが「頭のフェイント」だ。「頭のフェイント」の達人
は、本当に教えたいことを、相手が気がつかないうちに教えている。』
◆新年の誓い
『 僕の病気の経過がわかったとき、ジェイは、些細なことは気にしないように努めているのだ
と言った。それは僕たちが相談していたカウンセラーからの助言だった。心理療法士の
ミッシェル・レイスは、夫婦のどちらかが不治の病に侵されたとき、家庭生活を見つめ直す
手助けをしている。僕たちの生活にも「新しい普通」が必要だった。
たとえば、僕は散らかし屋だ。きれいな服も汚れた服も寝室に広げっぱなしで、洗面所の
シンクのまわりもガラクタだらけだ。それを見てジェイは憤慨する。僕が病気になる前は
何かしら文句を言われていた。でも、レイスはジェイに、あまり大切ではないことでいがみ
合うのはやめたほうがいいと助言した。』
◆たくさんのインプット
『 ジェイと僕のカウンセリングをしている心理療法士のミッシェル・レイスは、くり返される
検査のストレスで僕が自分を見失わないように、手助けしてくれる。おかげで、広い心と
前向きな気持ちで家族との時間を大切にすることができ、ほぼすべての関心を家族に
注いでいる。僕は人生の大半を通じて、カウンセリングの効果を疑ってきた。追い詰められた
いまは、カウンセリングがいかに大きな助けになるかを実感している。腫瘍科の病室を
訪ねて、自分だけで闘い抜こうとしている患者たちに、このことを教えてまわりたい。』
★この本には、DVDがついてます。
複数のブログのアドバイスから、本を読む前にDVDを先に見ました。
「俺と100冊の成功本」
「マインドマップ的読書感想文」
涙なくして、とは言いませんが、
いろいろな、思いが凝縮されて、伝わってきます。
ぜひ、
本書を、読まないまでも、この映像は、一見の価値があります。
本日は、この辺で。
2008年06月16日
すべては一杯のコーヒーから
こんにちは！今週も元気に頑張ります。宜しくお願いします。
昨日の父の日のプレゼント。
ぶーちゃんが、自転車に乗れるようになったことです。
（我ながら、何を書いているのかよく分かりませんが）
「父の日なのに、パパに何もプレゼントがないな」と言うので。
「ぶーちゃんが、自転車に乗れるようになったら、それが一番のプレゼントだよ。」
そんな話をしながら、土曜日に練習をしていました。
まぁ、ほとんど乗れるようになってましたが、
日曜日の夕方、公園に顔を出すと、
自分で漕ぎ出し、スイスイ、自転車に乗れる、ぶーちゃんがいました。
子供が、何かをできるようになる姿を見ていると、何だか、
自分も頑張ろうという気概を持てました。
〈文庫本もあります〉
『すべては一杯のコーヒーから (単行本)』松田 公太 (著)
出版社: 新潮社 (2002/05) ISBN-10: 4104546011
目次
第1章 情熱を込めて
第2章 使命感を持って
第3章 経験を積む
第4章 自分を信じて諦めない
第5章 人こそすべて
第6章 将来を見据えて
◆「スペシャルティコーヒー」発祥の地・シアトルへ
『 タリーズとの運命的な出会いは、シアトルでの一日目、飲み歩きを始めてちょうど十店目
のことだった。最初にドリップコーヒーの「コーヒー・オブ・ザ・デイ」（本日のコーヒー）
を飲んで、「何てうまいだ！」と感じたのが第一印象だった。衝撃的といえる味である。
実は、もうこの頃にはコーヒーを飲むのがきつくなり始めていたのだが、一気に飲み干すこ
とができた。他のコーヒーに比べて最も雑味がなくコクがあり、しかも渋みの中に不思議と
甘みすら覚えた。それまで飲んだなかで、香り、味ともに最高だ。その考えは、結局、
五十店を回り終えるまで変わらなかった。』
◆日本における権利獲得
『 帝国ホテルでトムに会った翌月、私は再びシアトルへと向かった。実際に会って以降、
メールを送ってもトムかアールジェイから必ず返事があるようになった。以前では考えられ
なかったことだ。向こうも乗り気になってきている。あと一押しが必要だった。
これも銀行の営業で学んだことだが、最初に好感触を得たからといって、それだけで契約
が取れるわけではない。少しでも油断して、電話だけで「宜しくお願いします」なんてやって
いると、いつの間にか話がひっくり返ってしまうことは日常茶飯事。契約書にサインするまで、
また、売買や融資の契約であれば口座にお金が入金されるまで、気を許すことはできない。
「詰め」が一番重要であり、最もエネルギーをかけるべきところなのだ。
タリーズに関しても同様に考えていた。メールだけでは自分の情熱は伝われない。再びトムに
会って訴えようと思った。』
◆幻の「広尾一号店」
『 やっとこのことでオーナーから「貸してもいい」という許可が出て、次に私が決断を迫られ
た。立地条件は自分が望んでいたものとは違っている。今後のタリーズの命運を左右する
一号店としてはどうなのか。とはいえ、この物件を見送っても、もっと良い物件に巡り合える
保証はなかった。
９７年１月、トム・オキーフと契約が成立してから、すでに四ヶ月以上が経過していた。
いつまでもぐずぐずしているわけにはいかない。私は「一号店は広尾に出す」と決断し、
保証金の３０％に当たる三百万を手付金として支払った。銀座の物件の話が舞い込んできたの
は、その直後のことだった。
だたし、あくまでも情報を入手したというレベルの話であって、銀座の物件を獲得できる
という確証は全くなかった。しかし、当初から「一号店を出すなら」と考えていた銀座である。
私はチャンスに賭けてみようと決めた。広尾の物件を契約するため、残りの保証金七百万円を
支払う期限が、一週間後に迫っていた。資金力やマンパワーの面からも、銀座と広尾の二店舗
を同時に進めるのは不可能。そこで銀座一本に照準を合わせれば、広尾の手付金三百万を捨てる
ことになる。知人や親戚から借りた資金を無駄にするのは忍びなかったが、私には選択肢は
なかった。
私にとっては、経営者として直面する初めての大きな岐路だった。資金の大切さ、決断の意味
というものを実感したのも、このときが最初だったと思う。振り返って感じるのは、経営者と
は、自分の気持ちに対して妥協してはならないということだ。』
◆店に泊まり込んだ日々
『 銀座店での日々が、体力的には一番きつい時期だった。店は年中無休で、私も休みは一日も
なし。営業時間の朝七時から夜十一時までバリスタとしてコーヒーをつくり続けた後、閉店し
てからは店内の掃除や事務的な仕事が待っている。すべてを終えて寝るのが午前二時から三時
頃。当然、横浜の自宅まで帰る余裕もなく、週の半分以上は店に泊まり込むことになった。
地下の座席に寝袋を敷いて寝るのである。秋になる頃には寒さがこたえ始めた。閉店後、
暖房は止めていたので、寝袋のなかに電気毛布を入れて寒さをしのいだ。疲れで朝も起きられ
ず、六時半頃、仕事にやってきたバイトの声で目覚めるというのもしばしばだった。
体力には自信があったが、オープンから二ヶ月で体重は七キロ減って六十八キロになった。
朝、昼と売れ残りのパンを食べ続ける毎日だったから、それも仕方なかった。
外で外食するのは、閉店後の仕事の合間に取る遅い夕食だけ。といっても、深夜にやっている
のは牛丼店か、ラーメン屋くらい。それでも温かい食事はうまかった。』
★起業家は一度、手に取ると良い内容です。
どんな困難があるのか、契約書がいかに大切か！！
あるいは、家族のサポートがどれほど重要か！！！
もちろん、
本人の情熱と、行動力が何よりです。
そこまで、やるか、というオンパレードです。
本日は、この辺で。
昨日の父の日のプレゼント。
ぶーちゃんが、自転車に乗れるようになったことです。
（我ながら、何を書いているのかよく分かりませんが）
「父の日なのに、パパに何もプレゼントがないな」と言うので。
「ぶーちゃんが、自転車に乗れるようになったら、それが一番のプレゼントだよ。」
そんな話をしながら、土曜日に練習をしていました。
まぁ、ほとんど乗れるようになってましたが、
日曜日の夕方、公園に顔を出すと、
自分で漕ぎ出し、スイスイ、自転車に乗れる、ぶーちゃんがいました。
子供が、何かをできるようになる姿を見ていると、何だか、
自分も頑張ろうという気概を持てました。
〈文庫本もあります〉
『すべては一杯のコーヒーから (単行本)』松田 公太 (著)
出版社: 新潮社 (2002/05) ISBN-10: 4104546011
目次
第1章 情熱を込めて
第2章 使命感を持って
第3章 経験を積む
第4章 自分を信じて諦めない
第5章 人こそすべて
第6章 将来を見据えて
◆「スペシャルティコーヒー」発祥の地・シアトルへ
『 タリーズとの運命的な出会いは、シアトルでの一日目、飲み歩きを始めてちょうど十店目
のことだった。最初にドリップコーヒーの「コーヒー・オブ・ザ・デイ」（本日のコーヒー）
を飲んで、「何てうまいだ！」と感じたのが第一印象だった。衝撃的といえる味である。
実は、もうこの頃にはコーヒーを飲むのがきつくなり始めていたのだが、一気に飲み干すこ
とができた。他のコーヒーに比べて最も雑味がなくコクがあり、しかも渋みの中に不思議と
甘みすら覚えた。それまで飲んだなかで、香り、味ともに最高だ。その考えは、結局、
五十店を回り終えるまで変わらなかった。』
◆日本における権利獲得
『 帝国ホテルでトムに会った翌月、私は再びシアトルへと向かった。実際に会って以降、
メールを送ってもトムかアールジェイから必ず返事があるようになった。以前では考えられ
なかったことだ。向こうも乗り気になってきている。あと一押しが必要だった。
これも銀行の営業で学んだことだが、最初に好感触を得たからといって、それだけで契約
が取れるわけではない。少しでも油断して、電話だけで「宜しくお願いします」なんてやって
いると、いつの間にか話がひっくり返ってしまうことは日常茶飯事。契約書にサインするまで、
また、売買や融資の契約であれば口座にお金が入金されるまで、気を許すことはできない。
「詰め」が一番重要であり、最もエネルギーをかけるべきところなのだ。
タリーズに関しても同様に考えていた。メールだけでは自分の情熱は伝われない。再びトムに
会って訴えようと思った。』
◆幻の「広尾一号店」
『 やっとこのことでオーナーから「貸してもいい」という許可が出て、次に私が決断を迫られ
た。立地条件は自分が望んでいたものとは違っている。今後のタリーズの命運を左右する
一号店としてはどうなのか。とはいえ、この物件を見送っても、もっと良い物件に巡り合える
保証はなかった。
９７年１月、トム・オキーフと契約が成立してから、すでに四ヶ月以上が経過していた。
いつまでもぐずぐずしているわけにはいかない。私は「一号店は広尾に出す」と決断し、
保証金の３０％に当たる三百万を手付金として支払った。銀座の物件の話が舞い込んできたの
は、その直後のことだった。
だたし、あくまでも情報を入手したというレベルの話であって、銀座の物件を獲得できる
という確証は全くなかった。しかし、当初から「一号店を出すなら」と考えていた銀座である。
私はチャンスに賭けてみようと決めた。広尾の物件を契約するため、残りの保証金七百万円を
支払う期限が、一週間後に迫っていた。資金力やマンパワーの面からも、銀座と広尾の二店舗
を同時に進めるのは不可能。そこで銀座一本に照準を合わせれば、広尾の手付金三百万を捨てる
ことになる。知人や親戚から借りた資金を無駄にするのは忍びなかったが、私には選択肢は
なかった。
私にとっては、経営者として直面する初めての大きな岐路だった。資金の大切さ、決断の意味
というものを実感したのも、このときが最初だったと思う。振り返って感じるのは、経営者と
は、自分の気持ちに対して妥協してはならないということだ。』
◆店に泊まり込んだ日々
『 銀座店での日々が、体力的には一番きつい時期だった。店は年中無休で、私も休みは一日も
なし。営業時間の朝七時から夜十一時までバリスタとしてコーヒーをつくり続けた後、閉店し
てからは店内の掃除や事務的な仕事が待っている。すべてを終えて寝るのが午前二時から三時
頃。当然、横浜の自宅まで帰る余裕もなく、週の半分以上は店に泊まり込むことになった。
地下の座席に寝袋を敷いて寝るのである。秋になる頃には寒さがこたえ始めた。閉店後、
暖房は止めていたので、寝袋のなかに電気毛布を入れて寒さをしのいだ。疲れで朝も起きられ
ず、六時半頃、仕事にやってきたバイトの声で目覚めるというのもしばしばだった。
体力には自信があったが、オープンから二ヶ月で体重は七キロ減って六十八キロになった。
朝、昼と売れ残りのパンを食べ続ける毎日だったから、それも仕方なかった。
外で外食するのは、閉店後の仕事の合間に取る遅い夕食だけ。といっても、深夜にやっている
のは牛丼店か、ラーメン屋くらい。それでも温かい食事はうまかった。』
★起業家は一度、手に取ると良い内容です。
どんな困難があるのか、契約書がいかに大切か！！
あるいは、家族のサポートがどれほど重要か！！！
もちろん、
本人の情熱と、行動力が何よりです。
そこまで、やるか、というオンパレードです。
本日は、この辺で。
2008年06月12日
巨象に勝ったハーレーダビッドソンジャパンの信念
こんにちは！今日もよろしくお願いします。
最近、見た目第一主義に、ちょっと目覚めています。
先日、スーツを作るのに、採寸してもらったら、
そのベテランおじさんの拘りの凄いことに、驚かされました。
結局、舐めるように、全身を指で触って、
結論は、「ちょっと、太りましたね」ということでした（苦笑）。
サイズは、大きくしたので良いのですが、
そこまでしてもらったら、せめて、スーツのポケットには、
なにもいれず、大事に着ようと思います。
『巨象に勝ったハーレーダビッドソンジャパンの信念 (単行本（ソフトカバー）) 』奥井 俊史(著)
出版社: 丸善 (2008/1/26) ISBN-10: 4621079573
目次
第一章「逆境から生まれた信念」:勝つために 挑まない,比較しない
第二章「マーケティング」における凡事:ハーレーで出前する 蕎麦屋はいない
第三章「セリング」における凡事:冬でも雨でも オートバイは売れる
第四章「顧客政策」における凡事:パレートの法則に 未来はない
第五章「CS」における凡事:顧客は囲い込まない 囲い込めない
第六章「チャネル政策」における凡事:ともに汗をながす メーカーとディーラー
第七章「社内コミュニケーション」における凡事:社長の時間は 四割が会議
第八章「ワークスタイル」における凡事:優先順位をつけて 仕事はしない
◆巨象に囲まれた蟻
『 正直に言って、入社直後は悩んだものです。長期凋落するマーケット、ジャイアントな
同業他社企業、そして二倍以上の価格差。こんな最悪とも言える条件や制約の下で生き延び、
持続する販売成長を実現していくには、何から何を導き、何を考え、何が出来るのか、と。』
◆「非凡に徹底する」ことで競争力が生まれる
『 凡事は何処にでもあります。独自化は小さな事柄を通してでも実践できます。
大切なのは、「誰にでも簡単にはやれないところまで徹底する」こと。単に徹底する
というレベルでは差のつく保証はない。「非凡なレベル」にまで高めて徹底すれば、そこ
まで徹底されることはまれでしょうから、独自化は時の経過と共に確実に実現されて行く
でしょう。継続は力なり。蓄積は大きな財産なり。蟻のHDJでは「凡事を非凡に徹底」して
「明日は小さな超一流企業」になるように努力をしていこうと決めたのです。顧客満足（CS)
が重視される今、「凡事」で構成されるきめの細かさは大きな格差を生むと信じて。』
◆凡事だけでは終わらせない
『 HDJではデータベースに基づくマーケティングを、将来の経営を支えるという考え方に立って、
企業規模も小さく、社内体制や販売店システムが未確立だった早い時点から地道に一つ一つ、
一部門一部門ごとに、将来には必要になるだろうと考えたデータをステップ・バイ・ステップ
で収集・整理していきました。その結果、データの蓄積が進んで、ある時点で容易に総合的な
SFAとしてまとめることが可能となっていたのです。
最初から大きくて高度なSFAを構築しようとして取り組んできたのではなく、小なるデータの
蓄積が、大なるSFAシステムへの脱皮を可能としたのです。しかし当初からかなり長期的視点を
忘れずに取り組んできました。まさに小が積もって大になったのだと言えます。もちろん
「凡事の非凡な徹底」の成果といえる、もともと根を張っていた実践的なデータの収集と分析
が基礎となっているから生きており、今では、たいへん有効なSFAシステムとなって営業の
強力な基盤となっています。』
◆商品の存在価値の認識こそマーケティングの原点
『 私が、ハーレーが生き残っていくための依りどころを考えて行く上で大きなポイントとなった
原点はまさにハーレーをサービスレジャー産業というジャンルに属する商品として定義し直した
ことでした。』
◆販売活動でなぜ他責がまかり通るのか
『 商品の改良改善と販売活動の二つのプロセスは、個別に考えなければならず、そのうえで
さらに企業活動全体として統合されるべきです。こうした考えた方や姿勢が明確化されて
いないために、販売活動は販売活動として、商品の品質や機能などの条件とはひとまず
切り離して、販売部門はその活動結果や状態について整理し、分析して、販売活動自体に
ついての必要な改善強化策を検討して行くべきであるという観点が忘れられてしまいがちです。
販売部門として自己を省みず、自己責任から考えることをせずに、売れない理由を他人のせい
にする姿勢が当たり前のように考えられているケースが多すぎるのではないでしょうか。』
◆経営責任者がの言い訳がもたらすもの
『 メーカーの経営責任者が「今夏は冷夏であったので・・・」とか「長雨が影響して」と
か言って、どうして自らの営業部門や傘下の販売店に対して、営業活動の改善や強化を
迫れるのだろうと疑問に思います。どうして販売店に対して、その販売に対する自己責任を
果たしてくれるように迫っていけるのでしょうか。』
★この前紹介した本『ハーレーダビッドソン ジャパン実践営業革新』よしも、こちらが先です。
最初は、一冊読めば十分だったかなと思いましたが、
なかなか、どうして、基本の部分で、読み応え十分です。
営業ってのは、
どうしても、結果が悪いときに、商品が悪いとか、ライバルが強いとか、景気が悪いとか、
他に、理由を探したくなります。
この社長は、オートバイが、梅雨には売れないとか、雪の北海道で売れない、
もちろん、地方は東京に送れて景気が悪いといった、地域性や季節性すら、
販売活動ができない理由として、認めてくれません。
だからこそ、
右肩上がりの成長を続けてきたのです。
ぜひ、見習いたいものです。
本日は、この辺で。
最近、見た目第一主義に、ちょっと目覚めています。
先日、スーツを作るのに、採寸してもらったら、
そのベテランおじさんの拘りの凄いことに、驚かされました。
結局、舐めるように、全身を指で触って、
結論は、「ちょっと、太りましたね」ということでした（苦笑）。
サイズは、大きくしたので良いのですが、
そこまでしてもらったら、せめて、スーツのポケットには、
なにもいれず、大事に着ようと思います。
『巨象に勝ったハーレーダビッドソンジャパンの信念 (単行本（ソフトカバー）) 』奥井 俊史(著)
出版社: 丸善 (2008/1/26) ISBN-10: 4621079573
目次
第一章「逆境から生まれた信念」:勝つために 挑まない,比較しない
第二章「マーケティング」における凡事:ハーレーで出前する 蕎麦屋はいない
第三章「セリング」における凡事:冬でも雨でも オートバイは売れる
第四章「顧客政策」における凡事:パレートの法則に 未来はない
第五章「CS」における凡事:顧客は囲い込まない 囲い込めない
第六章「チャネル政策」における凡事:ともに汗をながす メーカーとディーラー
第七章「社内コミュニケーション」における凡事:社長の時間は 四割が会議
第八章「ワークスタイル」における凡事:優先順位をつけて 仕事はしない
◆巨象に囲まれた蟻
『 正直に言って、入社直後は悩んだものです。長期凋落するマーケット、ジャイアントな
同業他社企業、そして二倍以上の価格差。こんな最悪とも言える条件や制約の下で生き延び、
持続する販売成長を実現していくには、何から何を導き、何を考え、何が出来るのか、と。』
◆「非凡に徹底する」ことで競争力が生まれる
『 凡事は何処にでもあります。独自化は小さな事柄を通してでも実践できます。
大切なのは、「誰にでも簡単にはやれないところまで徹底する」こと。単に徹底する
というレベルでは差のつく保証はない。「非凡なレベル」にまで高めて徹底すれば、そこ
まで徹底されることはまれでしょうから、独自化は時の経過と共に確実に実現されて行く
でしょう。継続は力なり。蓄積は大きな財産なり。蟻のHDJでは「凡事を非凡に徹底」して
「明日は小さな超一流企業」になるように努力をしていこうと決めたのです。顧客満足（CS)
が重視される今、「凡事」で構成されるきめの細かさは大きな格差を生むと信じて。』
◆凡事だけでは終わらせない
『 HDJではデータベースに基づくマーケティングを、将来の経営を支えるという考え方に立って、
企業規模も小さく、社内体制や販売店システムが未確立だった早い時点から地道に一つ一つ、
一部門一部門ごとに、将来には必要になるだろうと考えたデータをステップ・バイ・ステップ
で収集・整理していきました。その結果、データの蓄積が進んで、ある時点で容易に総合的な
SFAとしてまとめることが可能となっていたのです。
最初から大きくて高度なSFAを構築しようとして取り組んできたのではなく、小なるデータの
蓄積が、大なるSFAシステムへの脱皮を可能としたのです。しかし当初からかなり長期的視点を
忘れずに取り組んできました。まさに小が積もって大になったのだと言えます。もちろん
「凡事の非凡な徹底」の成果といえる、もともと根を張っていた実践的なデータの収集と分析
が基礎となっているから生きており、今では、たいへん有効なSFAシステムとなって営業の
強力な基盤となっています。』
◆商品の存在価値の認識こそマーケティングの原点
『 私が、ハーレーが生き残っていくための依りどころを考えて行く上で大きなポイントとなった
原点はまさにハーレーをサービスレジャー産業というジャンルに属する商品として定義し直した
ことでした。』
◆販売活動でなぜ他責がまかり通るのか
『 商品の改良改善と販売活動の二つのプロセスは、個別に考えなければならず、そのうえで
さらに企業活動全体として統合されるべきです。こうした考えた方や姿勢が明確化されて
いないために、販売活動は販売活動として、商品の品質や機能などの条件とはひとまず
切り離して、販売部門はその活動結果や状態について整理し、分析して、販売活動自体に
ついての必要な改善強化策を検討して行くべきであるという観点が忘れられてしまいがちです。
販売部門として自己を省みず、自己責任から考えることをせずに、売れない理由を他人のせい
にする姿勢が当たり前のように考えられているケースが多すぎるのではないでしょうか。』
◆経営責任者がの言い訳がもたらすもの
『 メーカーの経営責任者が「今夏は冷夏であったので・・・」とか「長雨が影響して」と
か言って、どうして自らの営業部門や傘下の販売店に対して、営業活動の改善や強化を
迫れるのだろうと疑問に思います。どうして販売店に対して、その販売に対する自己責任を
果たしてくれるように迫っていけるのでしょうか。』
★この前紹介した本『ハーレーダビッドソン ジャパン実践営業革新』よしも、こちらが先です。
最初は、一冊読めば十分だったかなと思いましたが、
なかなか、どうして、基本の部分で、読み応え十分です。
営業ってのは、
どうしても、結果が悪いときに、商品が悪いとか、ライバルが強いとか、景気が悪いとか、
他に、理由を探したくなります。
この社長は、オートバイが、梅雨には売れないとか、雪の北海道で売れない、
もちろん、地方は東京に送れて景気が悪いといった、地域性や季節性すら、
販売活動ができない理由として、認めてくれません。
だからこそ、
右肩上がりの成長を続けてきたのです。
ぜひ、見習いたいものです。
本日は、この辺で。
2008年06月09日
ハーレーダビッドソン ジャパン実践営業革新
こんにちは！今日も、よろしくお願いします。
実は、
この前のウィークデイに、ぶーちゃんの運動会がありました。
引っ越し直後と、１年生の初めての運動会ということもあり、
休みを取り、見に行きました。
あいにく、午後から雨という天気予報だったので、お弁当の時間を省略し、
突貫で、終わりました。
私としては、望遠レンズまで買い込み、万端の準備で出かけ、
撮影も満足のいくものでした。
さらに、本人が５０Mの徒競争で、３位入賞を果たし、リボンをもらえて
家族みんなが大喜びでした。
『ハーレーダビッドソン ジャパン実践営業革新 (単行本) 』奥井 俊史（著）
出版社: ファーストプレス (2008/5/17)
ISBN-10: 4903241939
◆「価格」競争から「顧客価値」競争の時代へ
『 ハーレーの平均価格は、国産車の２倍である。したがって、最初から業界最大の病根で
ある安値乱売競争の同じ土俵に上ることは不可能だ。仮に２０〜３０％値引きできたところ
で、価格的にはまったく競争にならない。しかも競合相手と言えば、ジャイアントの４大
メーカーである。企業体力から見ても、低コスト、低価格による競争は選択肢のなかに
入る余地はない。
勝てる見込みのない競争はしない。競争手段としての価格を武器とした市場競争原理主義を
放棄したとき、競争のよりどころとなったのが、当然のことながら、HD商品の特性や存在意義
にも正しく適応した「顧客価値」売りであった。』
◆イベントが拡大顧客接点をつくりだす
『 ハーレーのストーリの部分を訴え、新たな需要を創造しようとするのがイベントであり、
「モノ売り」ではなく、「コト売り」以外の何ものでもないと言える。
「顧客価値」を訴求し「コト売り」ビジネスとして実現するハーレーの最終的かつ
最重要な顧客接点は、販売店の店頭である。後述するように、販売店の規模が、業界平均
の１０倍規模であり、店頭では、HDJの営業部隊を中心にHDJのライフスタイルマーケティング
を、一貫性をもって展開すべく努力と革新を続けているとは言え、販売店の中核をなす
中小零細小売店の持つ限界も多い。
イベントは、この空間的、人的な限界を取り除く、拡大顧客接点をつくりだしている。
同時に、HDJが、現在および将来の顧客と直接コンタクトできる貴重な場でもある。
イベントは、「コト売り」マーケティングと表裏一体となって、販売店とHDJが協働する
イノベーションを実現させている。』
◆業績考課のない驚きの人事考課
『 ところが、HDJの営業担当者には「ノルマがない」。こう言うと、ほとんど例外なく奇異の
目を向けられる。
ノルマの圧力で営業パーソンを動かそうという考えかたは、基本的に「モノ売り」発想で
ある。営業パーソン個人が成績を上げようとすれば、会社のトータルなマーケティング
構築や経営者のマーケティング哲学などを取引相手に訴えることなど必要ないと考えがちだ。
成約を１件でも多く獲得し、短期に個数や金額を稼いだほうが手っ取り早いからである。
こうした短期成果を積みあげるノルマ営業では、当然、ブランドは育ちにくい。
ノルマの圧力から解放されて初めて、営業パーソンは、会社のマーケティングを理解しよう
とし、ブランド価値を守り、育てる気持ちになり、コンサルティング型のチーム営業が
可能になる。これが、「モノ売り」営業から「価値売り」営業への転換にほかならない。
営業スタッフにノルマを与えないHDJの「営業革新」は、個人の営業スタッフの活動目標を
販売台数の数字の達成管理の責任から解放し、主たる業務を、販売店を育成し、HDJの展開する
「コト売り」マーケティングを、主としてチーム活動によって、実践展開を実現することに
あると考えているからである。
この目的ならば、個別にノルマを課したとしても、直接の効果として営業効率の向上は
期待されていない。さらにこの原則を成り立たせるために重要な点は、営業目標の達成が、
営業スタッフ個人、その集合である営業部門の責任ではなく、社長が最終的な全責任を
持っているということが明確に表明され、組織全体において理解されていることであろう。
営業が個人依存ではなく、組織営業、チームワーク営業であれば、個人がノルマにこだわる
意味もなくなる。』
◆販売店の経営にまで踏み込むコンサルティング
★けっこう営業システム（SFA)の話が具体的で面白いです。
また、社長の毛筆書簡など、かなり、
めちゃくちゃ泥臭い部分と、
先端的なITの部分が融合している、先端的な企業という印象です。
ノルマ営業の部分や、
既存の押し込み販売などの弊害は、そうとううなづけます。
本日は、この辺で。
実は、
この前のウィークデイに、ぶーちゃんの運動会がありました。
引っ越し直後と、１年生の初めての運動会ということもあり、
休みを取り、見に行きました。
あいにく、午後から雨という天気予報だったので、お弁当の時間を省略し、
突貫で、終わりました。
私としては、望遠レンズまで買い込み、万端の準備で出かけ、
撮影も満足のいくものでした。
さらに、本人が５０Mの徒競争で、３位入賞を果たし、リボンをもらえて
家族みんなが大喜びでした。
『ハーレーダビッドソン ジャパン実践営業革新 (単行本) 』奥井 俊史（著）
出版社: ファーストプレス (2008/5/17)
ISBN-10: 4903241939
◆「価格」競争から「顧客価値」競争の時代へ
『 ハーレーの平均価格は、国産車の２倍である。したがって、最初から業界最大の病根で
ある安値乱売競争の同じ土俵に上ることは不可能だ。仮に２０〜３０％値引きできたところ
で、価格的にはまったく競争にならない。しかも競合相手と言えば、ジャイアントの４大
メーカーである。企業体力から見ても、低コスト、低価格による競争は選択肢のなかに
入る余地はない。
勝てる見込みのない競争はしない。競争手段としての価格を武器とした市場競争原理主義を
放棄したとき、競争のよりどころとなったのが、当然のことながら、HD商品の特性や存在意義
にも正しく適応した「顧客価値」売りであった。』
◆イベントが拡大顧客接点をつくりだす
『 ハーレーのストーリの部分を訴え、新たな需要を創造しようとするのがイベントであり、
「モノ売り」ではなく、「コト売り」以外の何ものでもないと言える。
「顧客価値」を訴求し「コト売り」ビジネスとして実現するハーレーの最終的かつ
最重要な顧客接点は、販売店の店頭である。後述するように、販売店の規模が、業界平均
の１０倍規模であり、店頭では、HDJの営業部隊を中心にHDJのライフスタイルマーケティング
を、一貫性をもって展開すべく努力と革新を続けているとは言え、販売店の中核をなす
中小零細小売店の持つ限界も多い。
イベントは、この空間的、人的な限界を取り除く、拡大顧客接点をつくりだしている。
同時に、HDJが、現在および将来の顧客と直接コンタクトできる貴重な場でもある。
イベントは、「コト売り」マーケティングと表裏一体となって、販売店とHDJが協働する
イノベーションを実現させている。』
◆業績考課のない驚きの人事考課
『 ところが、HDJの営業担当者には「ノルマがない」。こう言うと、ほとんど例外なく奇異の
目を向けられる。
ノルマの圧力で営業パーソンを動かそうという考えかたは、基本的に「モノ売り」発想で
ある。営業パーソン個人が成績を上げようとすれば、会社のトータルなマーケティング
構築や経営者のマーケティング哲学などを取引相手に訴えることなど必要ないと考えがちだ。
成約を１件でも多く獲得し、短期に個数や金額を稼いだほうが手っ取り早いからである。
こうした短期成果を積みあげるノルマ営業では、当然、ブランドは育ちにくい。
ノルマの圧力から解放されて初めて、営業パーソンは、会社のマーケティングを理解しよう
とし、ブランド価値を守り、育てる気持ちになり、コンサルティング型のチーム営業が
可能になる。これが、「モノ売り」営業から「価値売り」営業への転換にほかならない。
営業スタッフにノルマを与えないHDJの「営業革新」は、個人の営業スタッフの活動目標を
販売台数の数字の達成管理の責任から解放し、主たる業務を、販売店を育成し、HDJの展開する
「コト売り」マーケティングを、主としてチーム活動によって、実践展開を実現することに
あると考えているからである。
この目的ならば、個別にノルマを課したとしても、直接の効果として営業効率の向上は
期待されていない。さらにこの原則を成り立たせるために重要な点は、営業目標の達成が、
営業スタッフ個人、その集合である営業部門の責任ではなく、社長が最終的な全責任を
持っているということが明確に表明され、組織全体において理解されていることであろう。
営業が個人依存ではなく、組織営業、チームワーク営業であれば、個人がノルマにこだわる
意味もなくなる。』
◆販売店の経営にまで踏み込むコンサルティング
★けっこう営業システム（SFA)の話が具体的で面白いです。
また、社長の毛筆書簡など、かなり、
めちゃくちゃ泥臭い部分と、
先端的なITの部分が融合している、先端的な企業という印象です。
ノルマ営業の部分や、
既存の押し込み販売などの弊害は、そうとううなづけます。
本日は、この辺で。
2008年06月04日
『3つの真実 人生を変える“愛と幸せと豊かさの秘密” (単行本（ソフトカバー）) 』野口嘉則
おはようございます。今日も元気に頑張りたいと思います。よろしくお願いします。
わたしは、朝、通勤の目的地の駅に着くと、
ダッシュで、競争している人がいます。
そのライバルは、同世代くらいの女性なんです。
階段を駆け上がり、長〜い、エレベーターをも駆け上がっていきます。
いつも、階段までは私がリードしていて、エレベーターで彼女に抜かれます。
なんて素敵な人だろうと思います。
よっぽど、楽しい会社で、楽しい仕事についているのでしょうか。
何十人いえ、何百人と降りるなか（上下線に同時に列車が到着します）、
会社に向かって駆けて行く人は、他にいません。
念のため、申し上げますが、とてもとても、遅刻ギリギリという時間ではない
早朝のお話です（笑）。
『3つの真実 人生を変える“愛と幸せと豊かさの秘密” (単行本（ソフトカバー）) 』野口嘉則（著）
出版社: ビジネス社 (2008/5/13) ISBN-10: 4828414312
◆こんなとき、真の成功者だったら、どのように考えるのだろう？
『 すべては成功法則のおかげだ、と信じてきた。しかし、その確信が今、脆くも
崩れようとしている。成功法則にも賞味期限があるのか？それとも人生には、成功法則が
効力を発揮しない場面もあるのか？あるいは、僕のやり方になにか間違いがあったのだ
ろうか？』
『 僕は抑えられなくなった。
「お前、誰のおかげてこんないいマンションに住めていると思ってんだ！俺がこんなに
頑張ってお前たちを養っているのに、感謝もできないのか！経営者の妻として失格だぞ！」
僕の言葉に、奈々子は顔を引きつらせた。
「あなただって・・・・智也のことで私が悩んでても、まるで他人事だよね。偉そうに
アドバイスするばっかりで、一緒に悩んでくれたことなんてないじゃない！私の気持ちを
わかってくれたことなんてないじゃやない！」
奈々子の目に涙があふれてきて、すぐにそれは嗚咽に変わった。その姿を見て、僕は
戦意喪失した。奈々子に対する怒りが完全に消えたわけではないが、それ以上に、自分の
吐いた言葉を後悔した。奈々子がうつ病になってしまったのは、僕のせいでもあるのだ。』
『「今、何時だと思ってるんだ！」
智也は驚いて振り向いたが、屈託のない笑顔で聞いてきた。
「あっ、お父さん。ねえ、今日はもう少し遅くまで起きていていい？」
僕は湧いてくる怒りを抑えられなかった。
「お前は[おやすみ]って言っておきながら、いつもこうして部屋で夜更かしをしてたのか？
こんな時間まで起きているから、朝起きられないんだ。いいか智也、朝起きられないからって、
そんなのは学校へ行けない理由にはならないからな。お父さんは、そんなダメな子は嫌いだ！」
智也の目に涙が浮かんできた。・・・・・言いすぎてしまった。僕は後悔し始めていたが、
次にどんな言葉を言うべきかわからなかった。』
『 老人は僕をなだめるように二度、三度うなずき、こう言った。
「人生に問題やピンチはつきものじゃ。そして、それらに出合ったときにどう生きるかで、
人生は大きく左右される。そんなふうに混乱しているようでは、ますます事態を悪化させ
かねんぞ」』
『「焦らなくてもよい。人生における大切なメッセージというものは、最善のタイミングで
与えられるものじゃ。・・・・さて、話を戻そう。君の中にぶれない中心軸を作るには、
[人生最も望んでいるもの]つまり[君にとって本当の幸せとはなにか]を明確にする必要が
ある。まずは、そのための話をしよう」』
★相変わらず、一気に読まされる、実力派の作家が書く、小説です。
非常にユニークな老人のアドバイスが、
自分自身の人生についても、考えさせられます。
まさに、時空を超えて、
我を忘れる、ひとときを味わいました。
本日は、この辺で。
わたしは、朝、通勤の目的地の駅に着くと、
ダッシュで、競争している人がいます。
そのライバルは、同世代くらいの女性なんです。
階段を駆け上がり、長〜い、エレベーターをも駆け上がっていきます。
いつも、階段までは私がリードしていて、エレベーターで彼女に抜かれます。
なんて素敵な人だろうと思います。
よっぽど、楽しい会社で、楽しい仕事についているのでしょうか。
何十人いえ、何百人と降りるなか（上下線に同時に列車が到着します）、
会社に向かって駆けて行く人は、他にいません。
念のため、申し上げますが、とてもとても、遅刻ギリギリという時間ではない
早朝のお話です（笑）。
『3つの真実 人生を変える“愛と幸せと豊かさの秘密” (単行本（ソフトカバー）) 』野口嘉則（著）
出版社: ビジネス社 (2008/5/13) ISBN-10: 4828414312
◆こんなとき、真の成功者だったら、どのように考えるのだろう？
『 すべては成功法則のおかげだ、と信じてきた。しかし、その確信が今、脆くも
崩れようとしている。成功法則にも賞味期限があるのか？それとも人生には、成功法則が
効力を発揮しない場面もあるのか？あるいは、僕のやり方になにか間違いがあったのだ
ろうか？』
『 僕は抑えられなくなった。
「お前、誰のおかげてこんないいマンションに住めていると思ってんだ！俺がこんなに
頑張ってお前たちを養っているのに、感謝もできないのか！経営者の妻として失格だぞ！」
僕の言葉に、奈々子は顔を引きつらせた。
「あなただって・・・・智也のことで私が悩んでても、まるで他人事だよね。偉そうに
アドバイスするばっかりで、一緒に悩んでくれたことなんてないじゃない！私の気持ちを
わかってくれたことなんてないじゃやない！」
奈々子の目に涙があふれてきて、すぐにそれは嗚咽に変わった。その姿を見て、僕は
戦意喪失した。奈々子に対する怒りが完全に消えたわけではないが、それ以上に、自分の
吐いた言葉を後悔した。奈々子がうつ病になってしまったのは、僕のせいでもあるのだ。』
『「今、何時だと思ってるんだ！」
智也は驚いて振り向いたが、屈託のない笑顔で聞いてきた。
「あっ、お父さん。ねえ、今日はもう少し遅くまで起きていていい？」
僕は湧いてくる怒りを抑えられなかった。
「お前は[おやすみ]って言っておきながら、いつもこうして部屋で夜更かしをしてたのか？
こんな時間まで起きているから、朝起きられないんだ。いいか智也、朝起きられないからって、
そんなのは学校へ行けない理由にはならないからな。お父さんは、そんなダメな子は嫌いだ！」
智也の目に涙が浮かんできた。・・・・・言いすぎてしまった。僕は後悔し始めていたが、
次にどんな言葉を言うべきかわからなかった。』
『 老人は僕をなだめるように二度、三度うなずき、こう言った。
「人生に問題やピンチはつきものじゃ。そして、それらに出合ったときにどう生きるかで、
人生は大きく左右される。そんなふうに混乱しているようでは、ますます事態を悪化させ
かねんぞ」』
『「焦らなくてもよい。人生における大切なメッセージというものは、最善のタイミングで
与えられるものじゃ。・・・・さて、話を戻そう。君の中にぶれない中心軸を作るには、
[人生最も望んでいるもの]つまり[君にとって本当の幸せとはなにか]を明確にする必要が
ある。まずは、そのための話をしよう」』
★相変わらず、一気に読まされる、実力派の作家が書く、小説です。
非常にユニークな老人のアドバイスが、
自分自身の人生についても、考えさせられます。
まさに、時空を超えて、
我を忘れる、ひとときを味わいました。
本日は、この辺で。
2008年05月29日
オカネとウソの論理学 柳澤 賢仁
こんにちは！今日もよろしくお願いします。
日曜日は、ぶーちゃんの運動会です。
一度、振替になっているので、
どうなんでしょうか、ちょっと、心配です。
『オカネとウソの論理学 (単行本（ソフトカバー）) 』柳澤 賢仁（著）
出版社: ライブリー・パブリッシング; 四六版版 (2008/5/15) ISBN-10: 4861138027
目次
序章 嘘とお金、日常のやっかいな問題
1章 嘘とお金のそもそも論
2章 あなたは嘘をつきますか?
3章 あなたはお金が好きですか?
4章 「嘘つき」や「拝金主義」と呼ばれたくない人のためのキーワード
5章 我慢人と自由人
終章 世の中に絶対はあるのか?
『 この本では、私が税理士という仕事を通じて考えるに至った嘘とお金について、
なるべく素直に正直に直視することなしに、そもそも、「嘘とは何なのか？」
「お金とは何なのか？」そして、なぜ、嘘はいけないことだとされるのか、
これらの嘘とお金のそもそも論を論じていいくとともに、人がお金を儲けても
よい理由を明らかにしていきたいと思います。』
『 財産は、会計の原理から考えても、利益を出してはじめて形成されるものです。
財産権とは、言い換えれば、公共の福祉に反しない限り、あなたが満足できるまで
自由に利益を出してよい、お金を儲けてもよいということです。
もし、いまの日本に財産権がなかったら、どうなっていたでしょう。
すべてが国の利益になって、衣食住に必要なものだけ支給される。
私は、そんな社会は絶対に嫌です。
財産権には、やはり、お金で買えない尊い価値があるのです。』
★「これは、まさしく自分のために書かれた本かと」思いました。
なぜかというと、中小企業・大企業・上場企業といった規模の大小に関わらず、
経営者にとって、粉飾・粉飾決算は、避けては通れない、大きな問題だからです。
私自身は、粉飾決算は、絶対にNOです。それを選ぶくらいなら、社会的にどれほどの
迷惑をかけようとも、別の手段を選ぶべきと、自らに固く誓っています。
けれども、連日と言って、いいほど、上場企業・老舗・有名企業の、「粉飾」「偽造」
の報道は後を絶ちません。
著者は、その問題に、鋭く切り込み、
圧倒的な論理の組み立てで、グイグイ書き進めています。
わたしも、いつか本を書く機会があったとしたら、
この本の著者ように、読者や、本への熱意を持って、
好きなテーマについて、知的好奇心を満足させる１冊を書いてみたいと思います。
本日は、この辺で。
日曜日は、ぶーちゃんの運動会です。
一度、振替になっているので、
どうなんでしょうか、ちょっと、心配です。
『オカネとウソの論理学 (単行本（ソフトカバー）) 』柳澤 賢仁（著）
出版社: ライブリー・パブリッシング; 四六版版 (2008/5/15) ISBN-10: 4861138027
目次
序章 嘘とお金、日常のやっかいな問題
1章 嘘とお金のそもそも論
2章 あなたは嘘をつきますか?
3章 あなたはお金が好きですか?
4章 「嘘つき」や「拝金主義」と呼ばれたくない人のためのキーワード
5章 我慢人と自由人
終章 世の中に絶対はあるのか?
『 この本では、私が税理士という仕事を通じて考えるに至った嘘とお金について、
なるべく素直に正直に直視することなしに、そもそも、「嘘とは何なのか？」
「お金とは何なのか？」そして、なぜ、嘘はいけないことだとされるのか、
これらの嘘とお金のそもそも論を論じていいくとともに、人がお金を儲けても
よい理由を明らかにしていきたいと思います。』
『 財産は、会計の原理から考えても、利益を出してはじめて形成されるものです。
財産権とは、言い換えれば、公共の福祉に反しない限り、あなたが満足できるまで
自由に利益を出してよい、お金を儲けてもよいということです。
もし、いまの日本に財産権がなかったら、どうなっていたでしょう。
すべてが国の利益になって、衣食住に必要なものだけ支給される。
私は、そんな社会は絶対に嫌です。
財産権には、やはり、お金で買えない尊い価値があるのです。』
★「これは、まさしく自分のために書かれた本かと」思いました。
なぜかというと、中小企業・大企業・上場企業といった規模の大小に関わらず、
経営者にとって、粉飾・粉飾決算は、避けては通れない、大きな問題だからです。
私自身は、粉飾決算は、絶対にNOです。それを選ぶくらいなら、社会的にどれほどの
迷惑をかけようとも、別の手段を選ぶべきと、自らに固く誓っています。
けれども、連日と言って、いいほど、上場企業・老舗・有名企業の、「粉飾」「偽造」
の報道は後を絶ちません。
著者は、その問題に、鋭く切り込み、
圧倒的な論理の組み立てで、グイグイ書き進めています。
わたしも、いつか本を書く機会があったとしたら、
この本の著者ように、読者や、本への熱意を持って、
好きなテーマについて、知的好奇心を満足させる１冊を書いてみたいと思います。
本日は、この辺で。
2008年05月28日
『経営の未来 (ハードカバー) 』ゲイリー ハメル
こんにちは！今日もよろしくお願いします。
ノイズキャンセラーは良いのですが、
弱点と言えば、それは電池です。
単四電池が必要なんです。
そこで、エネループを購入しました。
今まで、パナソニックの充電池を個人で持ってましたが。
これからは、全て、エネループで統一しようと思います。
電池を捨てるのも、面倒なんですよね。
『経営の未来 (ハードカバー) 』ゲイリー ハメル（著）
出版社: 日本経済新聞出版社 (2008/2/16) ISBN-10: 4532313805
目次
序文
第1部 なぜ経営革新が重要なのか
1 古い「経営」は破綻している
2 究極の優位性を築く
3 経営革新の課題
第2部 経営革新の実際
4 目的を組織内で共有する――ホール・フーズ・マーケット社の場合
5 経営革新の民主化を確立する――W・ L・ゴア社の場合
6 優位性の持続を狙う――グーグル社の場合
第2部 経営革新者になるには
7 束縛から逃れる
8 新しい原理を立てる
9 周辺から学ぶ
10 経営革新を始める
結論 未来型経営の確立
◆現実否認
『 どの企業も業績不振になるまでは成功しているわけだが、気に入らないのは、業績不振
になったとき愕然とする経営幹部が大勢いることだ。この驚愕は、つまりは劇的に変化した
環境を、事ここに至るまで認識していなかったということであり、再生の作業が、手遅れに
なるほどではないとしても、大きく遅れるのを保証しているも同然である。
現実否認はお馴染みのパターンをたどる。気がかりな展開を、最初は信じがたいとか、
たいしたことではないと無視し、それから例外的な現象だとか、もう手の打ちようがない
として合理化する。その後、しぶしぶ防御行動をとってそのダメージを緩和し、それから
ようやく──必ずそうなるとはかぎらないが──現実ときちんと向き合うことになる。』
『 容易に予想できるかもしれないが、気がかりな事実を否認する性向はヒエラルキーの上に
いる人ほど強い。それは一つには、企業のリーダーは概して変化の最先端から遠いところに
いるため、長く崇められてきたビジネスモデルが危うくなっていることを独力では察知でき
ないためだ。自分自身の実感的証拠がないのだから、組織の周縁にいる人びとが遠くで鳴ら
している警報ベルの音を彼らが信用することはほとんどないのである。』
◆イノベーションをすべての社員の仕事にする
◆創造力についての偏見
『 ５０年前にはほとんどのCEOが、「普通の」社員には、品質や効率のような複雑な業務問題
に取り組む能力はないと思っていた。カイゼンやTQM（総合的品質管理）やシックスシグマの
力をよく知っている現代の企業幹部には、このような見方は偏見としか思えない。それなのに
今日、わが社の次の１０億ドルのアイデアはアルバイト社員や契約社員から生まれるかも
しれないということを認めようとしないCEOが大勢いる。』
◆ずべての社員が自分の最高の力を出す企業を築く
『「組織のすべての層にわたって、大多数の社員が自分の仕事にフルに参加しているとは
とうてい言えない」という結論である。この調査によれば、世界各地の社員の１４％しか
自分の仕事に積極的に参加しておらず、２４％が参加していなかった。そして他のすべて
の者がなまぬるい中間にいたのである。』
◆多すぎる説教、少なすぎる目的
◆信頼
『 ホールフーズの透明性は給与データに限った話ではない。日々の店舗の売上、チームの
売上、商品原価、各店舗の利益など、慎重な扱いを要する業務データや財務データの多くも、
見ようと思えば、どの社員でも見ることができる。店舗のチームは発注や価格設定のような
問題について決定を下すために詳細な財務データを必要とするのではあるが、ホールフーズ
の「秘密ゼロ」の経理管理の理念には、もっと大きな目的がある。帳簿を開示することは、
信頼によって結ばれた会社を築く唯一の方法なのだ。多くの企業で、社員を管理する方法
として情報を隠すことが通常の慣行になっている（これは信頼にとっては有害だ）。それに
対し、ホールフーズの経営陣は、秘密があったのでは強い信頼で結ばれた組織を築くことは
できないと考えているのである。』
◆イノベーションの民主主義を築く
◎ビル・ゴア──経理管理イノベーター
◎階層構造ではなく格子構造の組織
『 だが、少し詳しく見ると、ゴアがまるでパンケーキのようにフラットな組織であること
がすぐに理解できる。管理職の層はなく、組織図もない。肩書きのある者はほとんどおらず、
上司のいる者は一人もいない。ホールフーズ・マーケットと同じく、ゴアでも業務の中心
単位は小規模な自己管理型のチームであり、そのすべてが二つの共通の目的を持っている。
「利益を上げることを楽しむこと」だ。
ビル・ゴアはこの会社を、ピラミッドのような階層型の組織ではなく、「格子」型の組織
として思い描いた。格子型組織は、理論的には組織のあらゆる個人を他のあらゆる個人と
結びつける。コミュニケーションのラインは直接的で、人と人、チームとチームを直に
つなぐことができる。階層型組織では、責任は横に対してというより上や下に対して
負うものだ。それに対し格子型組織では、同じレベルにいくつもの交差点があり、情報が
仲介者によってフィルターにかけられることなく、あらゆる方向に流れることができる。
格子型組織では、人は上司のためではなく同輩のために仕事をし、定められた手順を
通さなくても同僚と協働することができる。』
★読んでから、少し間があいてしまったので、
印象が薄れています。
けっこう、後半にも、面白そうなことが書いてあります。
幾つかのセミナーで学んだのですが、
『実験』という言葉は、非常に、良い言葉です。
とかく、人は、保守的で、変化を恐れます。
遊び心ある『実験』という言葉は、心理的なハードルを少し下げてくれる
効果があります。
明日も、何か、実験を始めたいと思います。
本日は、この辺で。
ノイズキャンセラーは良いのですが、
弱点と言えば、それは電池です。
単四電池が必要なんです。
そこで、エネループを購入しました。
今まで、パナソニックの充電池を個人で持ってましたが。
これからは、全て、エネループで統一しようと思います。
電池を捨てるのも、面倒なんですよね。
『経営の未来 (ハードカバー) 』ゲイリー ハメル（著）
出版社: 日本経済新聞出版社 (2008/2/16) ISBN-10: 4532313805
目次
序文
第1部 なぜ経営革新が重要なのか
1 古い「経営」は破綻している
2 究極の優位性を築く
3 経営革新の課題
第2部 経営革新の実際
4 目的を組織内で共有する――ホール・フーズ・マーケット社の場合
5 経営革新の民主化を確立する――W・ L・ゴア社の場合
6 優位性の持続を狙う――グーグル社の場合
第2部 経営革新者になるには
7 束縛から逃れる
8 新しい原理を立てる
9 周辺から学ぶ
10 経営革新を始める
結論 未来型経営の確立
◆現実否認
『 どの企業も業績不振になるまでは成功しているわけだが、気に入らないのは、業績不振
になったとき愕然とする経営幹部が大勢いることだ。この驚愕は、つまりは劇的に変化した
環境を、事ここに至るまで認識していなかったということであり、再生の作業が、手遅れに
なるほどではないとしても、大きく遅れるのを保証しているも同然である。
現実否認はお馴染みのパターンをたどる。気がかりな展開を、最初は信じがたいとか、
たいしたことではないと無視し、それから例外的な現象だとか、もう手の打ちようがない
として合理化する。その後、しぶしぶ防御行動をとってそのダメージを緩和し、それから
ようやく──必ずそうなるとはかぎらないが──現実ときちんと向き合うことになる。』
『 容易に予想できるかもしれないが、気がかりな事実を否認する性向はヒエラルキーの上に
いる人ほど強い。それは一つには、企業のリーダーは概して変化の最先端から遠いところに
いるため、長く崇められてきたビジネスモデルが危うくなっていることを独力では察知でき
ないためだ。自分自身の実感的証拠がないのだから、組織の周縁にいる人びとが遠くで鳴ら
している警報ベルの音を彼らが信用することはほとんどないのである。』
◆イノベーションをすべての社員の仕事にする
◆創造力についての偏見
『 ５０年前にはほとんどのCEOが、「普通の」社員には、品質や効率のような複雑な業務問題
に取り組む能力はないと思っていた。カイゼンやTQM（総合的品質管理）やシックスシグマの
力をよく知っている現代の企業幹部には、このような見方は偏見としか思えない。それなのに
今日、わが社の次の１０億ドルのアイデアはアルバイト社員や契約社員から生まれるかも
しれないということを認めようとしないCEOが大勢いる。』
◆ずべての社員が自分の最高の力を出す企業を築く
『「組織のすべての層にわたって、大多数の社員が自分の仕事にフルに参加しているとは
とうてい言えない」という結論である。この調査によれば、世界各地の社員の１４％しか
自分の仕事に積極的に参加しておらず、２４％が参加していなかった。そして他のすべて
の者がなまぬるい中間にいたのである。』
◆多すぎる説教、少なすぎる目的
◆信頼
『 ホールフーズの透明性は給与データに限った話ではない。日々の店舗の売上、チームの
売上、商品原価、各店舗の利益など、慎重な扱いを要する業務データや財務データの多くも、
見ようと思えば、どの社員でも見ることができる。店舗のチームは発注や価格設定のような
問題について決定を下すために詳細な財務データを必要とするのではあるが、ホールフーズ
の「秘密ゼロ」の経理管理の理念には、もっと大きな目的がある。帳簿を開示することは、
信頼によって結ばれた会社を築く唯一の方法なのだ。多くの企業で、社員を管理する方法
として情報を隠すことが通常の慣行になっている（これは信頼にとっては有害だ）。それに
対し、ホールフーズの経営陣は、秘密があったのでは強い信頼で結ばれた組織を築くことは
できないと考えているのである。』
◆イノベーションの民主主義を築く
◎ビル・ゴア──経理管理イノベーター
◎階層構造ではなく格子構造の組織
『 だが、少し詳しく見ると、ゴアがまるでパンケーキのようにフラットな組織であること
がすぐに理解できる。管理職の層はなく、組織図もない。肩書きのある者はほとんどおらず、
上司のいる者は一人もいない。ホールフーズ・マーケットと同じく、ゴアでも業務の中心
単位は小規模な自己管理型のチームであり、そのすべてが二つの共通の目的を持っている。
「利益を上げることを楽しむこと」だ。
ビル・ゴアはこの会社を、ピラミッドのような階層型の組織ではなく、「格子」型の組織
として思い描いた。格子型組織は、理論的には組織のあらゆる個人を他のあらゆる個人と
結びつける。コミュニケーションのラインは直接的で、人と人、チームとチームを直に
つなぐことができる。階層型組織では、責任は横に対してというより上や下に対して
負うものだ。それに対し格子型組織では、同じレベルにいくつもの交差点があり、情報が
仲介者によってフィルターにかけられることなく、あらゆる方向に流れることができる。
格子型組織では、人は上司のためではなく同輩のために仕事をし、定められた手順を
通さなくても同僚と協働することができる。』
★読んでから、少し間があいてしまったので、
印象が薄れています。
けっこう、後半にも、面白そうなことが書いてあります。
幾つかのセミナーで学んだのですが、
『実験』という言葉は、非常に、良い言葉です。
とかく、人は、保守的で、変化を恐れます。
遊び心ある『実験』という言葉は、心理的なハードルを少し下げてくれる
効果があります。
明日も、何か、実験を始めたいと思います。
本日は、この辺で。
2008年05月27日
『後継者 (単行本) 』安土 敏
こんにちは！今日もよろしくお願いします。
先日、電車の中で、イヤホンを無くしました。
まぁ、耐用年数を迎えたのかぁ、と前向きに思うことにして、
欲しかった、ノイズキャンセライヤホンを、買いました。
電車の騒音の中では、非常に聞き取りやすく、
もっと、早く買えば良かったと、いうぐらい、良好です。
『後継者 (単行本) 』安土 敏 （著）
出版社: ダイヤモンド社 (2008/3/7) ISBN-10: 4478004374
目次
第１章 創業者の死
第２章 欲惚け
第３章 社長の変身
第４章 大店立地法届け出
第５章 流通学者
第６章 対決
第７章 意思決定会議
第８章 カゲロウの本領
第９章 疑心暗鬼
第１０章 信頼回復
第１１章 競合対策
第１２章 恋心
第１３章 決戦
第１４章 初戦
第１５章 決戦体制
第１６章 勝利
『「お前は分かっていない。父親が事業を興してくれて、息子のお前が、その後継者を
約束されているということがどれほど幸せなことか。お前の学生時代の友人たちを
見ろ。お前より優秀だった連中が、一介のサラリーマンになって、下げたくない頭を
下げ、妥協したくない妥協をして毎日を生きている。すべて家族のためだと思って、
安い給料でも、つまらない仕事でも我慢しているのだ。それに比べて、一体、お前は
何だ。自分の幸せを知らず、知ろうともしていない。だから、そういう幸せな立場に
生まれてきたことの責任も感じていない。罰が当たるぞ。いいな。いまが人生を
考え直す最後のチャンスだ」』
『「先生もゴルフをされるんですね」
「でも、不満足なところばかり多くて」
「それはだれでもそうです。ゴルフというのはそういうゲームだ」
浩介は我が意を得たりという顔である。
「ゴルフは止まったボールを打つので易しそうに思うが、実際はとてもむずかしい。
そこがとても不思議なところだ」
「スーパーマーケットと同じだと、亡くなった浩二郎社長がおっしゃってました」と
詠美が言った。
「父が？そりゃどういうことだ」と浩介が驚きの声を上げた。』
『・・・フジシロは、スーパーマーケット業界でも先進的な企業として常に技術開発の
先頭に立ってきた。標準店の売り場規模の拡大という点でも業界の先頭を切ったし、
いち早く中途半端な衣料品から撤退した。これは先見の明ありと称えられた。生鮮食品
の作業についても、組織的な仕事に向かない職人気質を追放し、標準化された作業法を
考案して、そのための作業場も整備した。だが、最近になって、それではまだ足りないと
気づいた。私は、作業場と売り場とをもっと密接に結び付けたいのだ。
具体的に言えば、作業場のなかの「作り溜め商品」をゼロにしたい。つまり、理想は
「売り場に陳列された商品」と「作業場の冷蔵庫に在庫された原材料」のほかには、
「現在、加工作業中の商品」しかないという状態だ。そうなれば、売り場に出て行く
商品は「すべて作りたて」の商品ということになる。売り場は品切れゼロのまま、
鮮度は最高という状態になる」
「そんなことができるのですか」と私は伺いました。
「・・・・トヨタ自動車のカンバン方式というのがある。いわゆるジャストインタイム方式
だ。部品を積み上げてそれで自動車を組み立てるのではなく、自動車を一台組み立てたら
１台分の部品を持ってくるという逆転の発想だ。それをスーパーマーケットの生鮮食品の
加工作業に適用したい。そうすれば《品切れゼロ》と《最高の鮮度》が両立できる」』
★ずいぶん、スーパー業界に詳しい人が書いた小説だなぁと、感心してましたら、
元サミットの社長にして、オール日本スーパーマーケット協会会長であり、
ご著書の、「小説スーパーマーケット」は、あの伊丹十三監督の「スーパーの女」の
参考文献だったとのこと。
また、
このお話では、ゴルフ馬鹿の二代目が、父親の突然の死をきっかけとして、
メンターの下、スーパーの経営の面白さに目覚め、
乗っ取りと闘うストーリーです。
小売業・スーパーの方、二代目にお勧めです。
本日は、この辺で。
先日、電車の中で、イヤホンを無くしました。
まぁ、耐用年数を迎えたのかぁ、と前向きに思うことにして、
欲しかった、ノイズキャンセライヤホンを、買いました。
電車の騒音の中では、非常に聞き取りやすく、
もっと、早く買えば良かったと、いうぐらい、良好です。
『後継者 (単行本) 』安土 敏 （著）
出版社: ダイヤモンド社 (2008/3/7) ISBN-10: 4478004374
目次
第１章 創業者の死
第２章 欲惚け
第３章 社長の変身
第４章 大店立地法届け出
第５章 流通学者
第６章 対決
第７章 意思決定会議
第８章 カゲロウの本領
第９章 疑心暗鬼
第１０章 信頼回復
第１１章 競合対策
第１２章 恋心
第１３章 決戦
第１４章 初戦
第１５章 決戦体制
第１６章 勝利
『「お前は分かっていない。父親が事業を興してくれて、息子のお前が、その後継者を
約束されているということがどれほど幸せなことか。お前の学生時代の友人たちを
見ろ。お前より優秀だった連中が、一介のサラリーマンになって、下げたくない頭を
下げ、妥協したくない妥協をして毎日を生きている。すべて家族のためだと思って、
安い給料でも、つまらない仕事でも我慢しているのだ。それに比べて、一体、お前は
何だ。自分の幸せを知らず、知ろうともしていない。だから、そういう幸せな立場に
生まれてきたことの責任も感じていない。罰が当たるぞ。いいな。いまが人生を
考え直す最後のチャンスだ」』
『「先生もゴルフをされるんですね」
「でも、不満足なところばかり多くて」
「それはだれでもそうです。ゴルフというのはそういうゲームだ」
浩介は我が意を得たりという顔である。
「ゴルフは止まったボールを打つので易しそうに思うが、実際はとてもむずかしい。
そこがとても不思議なところだ」
「スーパーマーケットと同じだと、亡くなった浩二郎社長がおっしゃってました」と
詠美が言った。
「父が？そりゃどういうことだ」と浩介が驚きの声を上げた。』
『・・・フジシロは、スーパーマーケット業界でも先進的な企業として常に技術開発の
先頭に立ってきた。標準店の売り場規模の拡大という点でも業界の先頭を切ったし、
いち早く中途半端な衣料品から撤退した。これは先見の明ありと称えられた。生鮮食品
の作業についても、組織的な仕事に向かない職人気質を追放し、標準化された作業法を
考案して、そのための作業場も整備した。だが、最近になって、それではまだ足りないと
気づいた。私は、作業場と売り場とをもっと密接に結び付けたいのだ。
具体的に言えば、作業場のなかの「作り溜め商品」をゼロにしたい。つまり、理想は
「売り場に陳列された商品」と「作業場の冷蔵庫に在庫された原材料」のほかには、
「現在、加工作業中の商品」しかないという状態だ。そうなれば、売り場に出て行く
商品は「すべて作りたて」の商品ということになる。売り場は品切れゼロのまま、
鮮度は最高という状態になる」
「そんなことができるのですか」と私は伺いました。
「・・・・トヨタ自動車のカンバン方式というのがある。いわゆるジャストインタイム方式
だ。部品を積み上げてそれで自動車を組み立てるのではなく、自動車を一台組み立てたら
１台分の部品を持ってくるという逆転の発想だ。それをスーパーマーケットの生鮮食品の
加工作業に適用したい。そうすれば《品切れゼロ》と《最高の鮮度》が両立できる」』
★ずいぶん、スーパー業界に詳しい人が書いた小説だなぁと、感心してましたら、
元サミットの社長にして、オール日本スーパーマーケット協会会長であり、
ご著書の、「小説スーパーマーケット」は、あの伊丹十三監督の「スーパーの女」の
参考文献だったとのこと。
また、
このお話では、ゴルフ馬鹿の二代目が、父親の突然の死をきっかけとして、
メンターの下、スーパーの経営の面白さに目覚め、
乗っ取りと闘うストーリーです。
小売業・スーパーの方、二代目にお勧めです。
本日は、この辺で。
2008年05月26日
トレーラーハウスから巨大企業の社長になった、幸運な私
こんにちは！今日も、よろしくお願いします。
昨日の、雨で、運動会が順延となりました。
来週の土曜日となりましたが、
わたしは、あいにく、会議で、非常に残念です。
ぶーちゃんも、
徒競争の練習をけっこうしていて、
一位なって、リボンが欲しいそうです。
『トレーラーハウスから巨大企業の社長になった、幸運な私』ディビット・ノバックwithジョン・ボ
ズウェル（著）
出版社: インデックス・コミュニケーションズ (2008/4/19) ISBN-10: 4757305214
目次
第１章 予想だにしなかったトップの座
第２章 見知らぬ子
第３章 混沌から抜け出す
第４章 ビジネスの世界へ
第５章 ベストから学ぶ
第６章 重い責任
第７章 居心地のいい場所を出る
第８章 自分らしくある
第９章 ビジネスを蘇らせる
第１０章 フィールドを変える
第１１章 １＋１を３にする
第１２章 期待値を設定する
第１３章 教えることを実践する
第１４章 チームとして集まる
第１５章 人の力に感謝する
第１６章 学びを加速する
第１７章 逆境をマネージする
第１８章 熱狂する
第１９章 結果を叩き出す
第２０章 CEOの視点を提示する
第２１章 学びは終わらない
◆恐怖は人生につきもの
『 見知らぬ学校へ数カ月毎に初めて行くのは必ずしも簡単に済むことではなかった。大きな
心配が付き纏ったが、心配や恐怖との付き合い方を私は学んでいた。
恐怖というものは、必ずといっていいほど未来に対するものだ。それが目前であっても
未来だ。私は見知らぬ子だからといって拒絶されるのが怖かった。経験から言えば、人が
恐れることの９０パーセントは実際に起こらず、残り１０％も思い描いていたようには起こら
ない。それでも恐怖は減らない。消し去ることができないのなら、訓練で克服すればいいし、
それは可能なのだ。
不安が付き纏うのは、それが自覚しているものであってもそうでなくても、誰にとっても
必然だ。しかし本当の敵は不安ではない。本当の敵とは、不安が引き起こす、決断の先送り
なのだ。それはさらには機能麻痺を引き起こす。私は巨大企業のCEOとして、毎日不安と
戦わなければならない。常に初対面の人と会い、新しい状況に出会い、予期しない問題に
ぶつかっている。不安とは付き合い方を身に付ければ、何でもなくなってくるものだ。』
◆進歩のための第一のルール──仕事を愛する
『 どうすれば愛することができるものに出遭ったことがことが分かるのだろうか。私の場合は、
デイビッド・オグルビーの「ある広告人の告白」という本を読んで本当に興奮した時だ。
未だに内容を随分覚えているし、もっと大きな意味があるのは、私はそれまで、昔熱心に
買い漁ったジャッキー・ロビンソンやベーブ・ルース、ミッキー・マントルといった野球
選手の伝記や宿題に出されたもの以外、ノンフィクションの本を読んだことがなかった。
自分のお金で買おうと決めた最初のビジネス書だった。』
◆才能はチャンスに集まる
『 それで分かったのは、当然なのだが、人がこれはチャンスだ、成長できるぞと思ったら
来てくれるということだ。色々な土地に住んで働いた経験から思うことなのだが、得られる
幸福が地理的条件に左右されると信じられ過ぎているきらいがある。もし人が仕事に
幸福と挑戦を感じることができたら、喜んで月にだって行くだろう。』
◆レコグニションはどこにでも通用する
『 ほとんどの学生には分かってもらえたようだったが、一人が、聞き覚えのあるのと同じ
関心を口にした。私がこういうことをやってアメリカの文化を中国に押し付けているのでは
ないか、と。人はいい仕事をした時にそれを認められることに喜びを感じるものだ。その
ことに身分や出身地などは一切関係ない。中国人だってその点において何人とも何も
変わらないのだ。私が彼にそう言うと、拍手の渦となったのだった。
最近行ったミズーリ大学で、同じ講演をすると、北京で受けた反応と同じ反応だった。
価値を認められたいという欲求はどんな文化圏でもその根本にあるということは、私の固い
信念でもあったし、今では実証もされているのである。』
★マネジメントのノウハウが満載の１冊です。
1,890円と価格は高めですが、「世界食糧計画」に印税を寄付するそうです。
米国版はそうなっているので、こちらも、そうではないかと思われます。
そうでなくても、
内容で元が取れます。
なぜなら、世界最大のレストラン会社を、創業から関わったトップマネジメントだからです。
主に、モチベーションアップや、
リーダーシップの、
人材マネジメントについて、
パクリどころが、たくさんあります。
わたしは、最低、二つ、実践しようと思います。
本日は、この辺で。
昨日の、雨で、運動会が順延となりました。
来週の土曜日となりましたが、
わたしは、あいにく、会議で、非常に残念です。
ぶーちゃんも、
徒競争の練習をけっこうしていて、
一位なって、リボンが欲しいそうです。
『トレーラーハウスから巨大企業の社長になった、幸運な私』ディビット・ノバックwithジョン・ボ
ズウェル（著）
出版社: インデックス・コミュニケーションズ (2008/4/19) ISBN-10: 4757305214
目次
第１章 予想だにしなかったトップの座
第２章 見知らぬ子
第３章 混沌から抜け出す
第４章 ビジネスの世界へ
第５章 ベストから学ぶ
第６章 重い責任
第７章 居心地のいい場所を出る
第８章 自分らしくある
第９章 ビジネスを蘇らせる
第１０章 フィールドを変える
第１１章 １＋１を３にする
第１２章 期待値を設定する
第１３章 教えることを実践する
第１４章 チームとして集まる
第１５章 人の力に感謝する
第１６章 学びを加速する
第１７章 逆境をマネージする
第１８章 熱狂する
第１９章 結果を叩き出す
第２０章 CEOの視点を提示する
第２１章 学びは終わらない
◆恐怖は人生につきもの
『 見知らぬ学校へ数カ月毎に初めて行くのは必ずしも簡単に済むことではなかった。大きな
心配が付き纏ったが、心配や恐怖との付き合い方を私は学んでいた。
恐怖というものは、必ずといっていいほど未来に対するものだ。それが目前であっても
未来だ。私は見知らぬ子だからといって拒絶されるのが怖かった。経験から言えば、人が
恐れることの９０パーセントは実際に起こらず、残り１０％も思い描いていたようには起こら
ない。それでも恐怖は減らない。消し去ることができないのなら、訓練で克服すればいいし、
それは可能なのだ。
不安が付き纏うのは、それが自覚しているものであってもそうでなくても、誰にとっても
必然だ。しかし本当の敵は不安ではない。本当の敵とは、不安が引き起こす、決断の先送り
なのだ。それはさらには機能麻痺を引き起こす。私は巨大企業のCEOとして、毎日不安と
戦わなければならない。常に初対面の人と会い、新しい状況に出会い、予期しない問題に
ぶつかっている。不安とは付き合い方を身に付ければ、何でもなくなってくるものだ。』
◆進歩のための第一のルール──仕事を愛する
『 どうすれば愛することができるものに出遭ったことがことが分かるのだろうか。私の場合は、
デイビッド・オグルビーの「ある広告人の告白」という本を読んで本当に興奮した時だ。
未だに内容を随分覚えているし、もっと大きな意味があるのは、私はそれまで、昔熱心に
買い漁ったジャッキー・ロビンソンやベーブ・ルース、ミッキー・マントルといった野球
選手の伝記や宿題に出されたもの以外、ノンフィクションの本を読んだことがなかった。
自分のお金で買おうと決めた最初のビジネス書だった。』
◆才能はチャンスに集まる
『 それで分かったのは、当然なのだが、人がこれはチャンスだ、成長できるぞと思ったら
来てくれるということだ。色々な土地に住んで働いた経験から思うことなのだが、得られる
幸福が地理的条件に左右されると信じられ過ぎているきらいがある。もし人が仕事に
幸福と挑戦を感じることができたら、喜んで月にだって行くだろう。』
◆レコグニションはどこにでも通用する
『 ほとんどの学生には分かってもらえたようだったが、一人が、聞き覚えのあるのと同じ
関心を口にした。私がこういうことをやってアメリカの文化を中国に押し付けているのでは
ないか、と。人はいい仕事をした時にそれを認められることに喜びを感じるものだ。その
ことに身分や出身地などは一切関係ない。中国人だってその点において何人とも何も
変わらないのだ。私が彼にそう言うと、拍手の渦となったのだった。
最近行ったミズーリ大学で、同じ講演をすると、北京で受けた反応と同じ反応だった。
価値を認められたいという欲求はどんな文化圏でもその根本にあるということは、私の固い
信念でもあったし、今では実証もされているのである。』
★マネジメントのノウハウが満載の１冊です。
1,890円と価格は高めですが、「世界食糧計画」に印税を寄付するそうです。
米国版はそうなっているので、こちらも、そうではないかと思われます。
そうでなくても、
内容で元が取れます。
なぜなら、世界最大のレストラン会社を、創業から関わったトップマネジメントだからです。
主に、モチベーションアップや、
リーダーシップの、
人材マネジメントについて、
パクリどころが、たくさんあります。
わたしは、最低、二つ、実践しようと思います。
本日は、この辺で。
2008年05月15日
勝間式「利益の方程式」 ─商売は粉もの屋に学べ
こんにちは！今日も、よろしくお願いします。
夜中、ぶーちゃんが、大声をだし、
びっくりして、
目が覚めました。
「どうすれば、いいの？？？」
とウナサレテいました。
学校が、大変なのでしょうか？
パパは、ちょっと、心配です。
『勝間式「利益の方程式」 ─商売は粉もの屋に学べ!─ 』勝間 和代（著）
出版社: 東洋経済新報社 (2008/4/4) ISBN-10: 4492556060
目次
第1章 なぜ、利益の概念が必要なのか
第2章 利益はどう計算するのか
第3章 利益を上げる方程式の解き方
第4章 原則1 どうやって顧客単価を上げるのか
第5章 原則2 どうやって顧客獲得コストを下げるのか
第6章 原則3 どうやって顧客原価を下げるのか
第7章 原則4 どうやって顧客数を伸ばすのか
第8章 明日からできる行動習慣
◆売上ノルマでは不十分になった現在の日本の経済環境
『 経営上の課題としてつくづく感じてきたことは、多くの日本企業では、マネジメントや
営業の社内の評価基準が「売上」、あるいは売上の代替となるボリューム指標（たとえば
契約数や販売台数、販売戸数など）にとどまっていることです。すなわち、売上を上げる
ために利益を度外視して、無理な働き方や、必要もない仕事を作ってしまっているのです。』
『 すなわち、市場が飽和し、売上の伸びが鈍化してくると、必ず競争が激しくなってくる
ため、必ずしも売上高が利益に結びつかないことが増えてくるわけです。そして、残念な
がら、日本におけるほとんどの市場は、飽和状態です。』
◆わかっているのになぜ「利益ノルマ」がなかなか浸透しないのか
『 ここで、実際に現場で売上ノルマを持っている読者の多くは、大きな疑問があると思い
ます。それは、企業自体が決算対策上、あるいは株主や債権者から「売上ではなく利益を
もっと出してくれ」と言われているにもかかわらず、なぜ、現場ではいまだに、売上主義、
シェア主義になっているのかということです。
その大きな理由としては、利益ノルマを管理するための「マネジメントシステム」が
現場に不足していることがあげられます。たとえば、トヨタの生産管理システムには
カンバンという方式があって、初めて現場でも利益の管理を実現していますが、日本では
現場で日々、利益を管理できる手法は浸透していません。
もちろん、ERPもありますし、利益の社内管理システムも導入されています。多くの会社が
月次決算を行っていて、月単位で利益が計算できるようになっていると思います。しかし、
利益が計算できるということと、利益が行動規範になって、各現場の人がその行動規範に
基づいて動くようになっているというのとではまったく別の話なのです。
一部の先進企業、たとえば京セラや半導体商社のPALTEKのように、社内のコストをまるごと
明確化し、それぞれの部署化の取引、すなわち社内取引においても伝票を切ることで、部署
ごとのコストをきっちりと管理しているところはもちろんあります。しかし、そのような
企業はまだきわめて少数です。』
◆利益の源泉は実は他社が追いつくまでの時間的な余裕である
『 もちろん、すべての会社が管理手法に苦労しているわけではなく、いくつかの先進的な
会社では、現場の隅々まで利益管理が行き届いています。たとえば、その代表が京セラです。
京セラではかなり前から、「時間当たりいくら稼いでいるのか」「月次でいくら稼いでいる
のか」ということを細かく算出していました。こうすることで、現場の社員にも常に利益を
稼がなければならないというプレッシャーがかかります。
もっとも、その計算をするためには、教育された専門の社員を多く用意して、毎月、
莫大な量の管理のための処理、たとえばコスト計算や利益計算を実行していかなければなり
ません。
この京セラの事例は、もし本気で利益を管理したいと思ったら、専門の社員を多数配置して、
とことんまでやらなければ浸透しないということを示しているともいえましょう。・・・』
◆まずは、私たち日本人は
意外と利益を上げていないことを再認識するべき
◆カロリーのように利益を計量できるようにしたい
◆勝間式「万能利益の方程式」の紹介P-53
★非常に、良くできた勉強になる本です。
というか、
30冊以上ある「お勧め参考文献」の、エキスを凝縮したような１冊です。
時間が許せば、全ての文献を読みたいとことです。
ただ、
アメーバ経営についての、記述は、
もしかすると、そんな大変と、書かないでよ、
という声もあるかも。
個人的には、
会計について、
いろいろ、実験・研究の余地が、まだまだあるな、と感じワクワクしました。
本日は、この辺で。
夜中、ぶーちゃんが、大声をだし、
びっくりして、
目が覚めました。
「どうすれば、いいの？？？」
とウナサレテいました。
学校が、大変なのでしょうか？
パパは、ちょっと、心配です。
『勝間式「利益の方程式」 ─商売は粉もの屋に学べ!─ 』勝間 和代（著）
出版社: 東洋経済新報社 (2008/4/4) ISBN-10: 4492556060
目次
第1章 なぜ、利益の概念が必要なのか
第2章 利益はどう計算するのか
第3章 利益を上げる方程式の解き方
第4章 原則1 どうやって顧客単価を上げるのか
第5章 原則2 どうやって顧客獲得コストを下げるのか
第6章 原則3 どうやって顧客原価を下げるのか
第7章 原則4 どうやって顧客数を伸ばすのか
第8章 明日からできる行動習慣
◆売上ノルマでは不十分になった現在の日本の経済環境
『 経営上の課題としてつくづく感じてきたことは、多くの日本企業では、マネジメントや
営業の社内の評価基準が「売上」、あるいは売上の代替となるボリューム指標（たとえば
契約数や販売台数、販売戸数など）にとどまっていることです。すなわち、売上を上げる
ために利益を度外視して、無理な働き方や、必要もない仕事を作ってしまっているのです。』
『 すなわち、市場が飽和し、売上の伸びが鈍化してくると、必ず競争が激しくなってくる
ため、必ずしも売上高が利益に結びつかないことが増えてくるわけです。そして、残念な
がら、日本におけるほとんどの市場は、飽和状態です。』
◆わかっているのになぜ「利益ノルマ」がなかなか浸透しないのか
『 ここで、実際に現場で売上ノルマを持っている読者の多くは、大きな疑問があると思い
ます。それは、企業自体が決算対策上、あるいは株主や債権者から「売上ではなく利益を
もっと出してくれ」と言われているにもかかわらず、なぜ、現場ではいまだに、売上主義、
シェア主義になっているのかということです。
その大きな理由としては、利益ノルマを管理するための「マネジメントシステム」が
現場に不足していることがあげられます。たとえば、トヨタの生産管理システムには
カンバンという方式があって、初めて現場でも利益の管理を実現していますが、日本では
現場で日々、利益を管理できる手法は浸透していません。
もちろん、ERPもありますし、利益の社内管理システムも導入されています。多くの会社が
月次決算を行っていて、月単位で利益が計算できるようになっていると思います。しかし、
利益が計算できるということと、利益が行動規範になって、各現場の人がその行動規範に
基づいて動くようになっているというのとではまったく別の話なのです。
一部の先進企業、たとえば京セラや半導体商社のPALTEKのように、社内のコストをまるごと
明確化し、それぞれの部署化の取引、すなわち社内取引においても伝票を切ることで、部署
ごとのコストをきっちりと管理しているところはもちろんあります。しかし、そのような
企業はまだきわめて少数です。』
◆利益の源泉は実は他社が追いつくまでの時間的な余裕である
『 もちろん、すべての会社が管理手法に苦労しているわけではなく、いくつかの先進的な
会社では、現場の隅々まで利益管理が行き届いています。たとえば、その代表が京セラです。
京セラではかなり前から、「時間当たりいくら稼いでいるのか」「月次でいくら稼いでいる
のか」ということを細かく算出していました。こうすることで、現場の社員にも常に利益を
稼がなければならないというプレッシャーがかかります。
もっとも、その計算をするためには、教育された専門の社員を多く用意して、毎月、
莫大な量の管理のための処理、たとえばコスト計算や利益計算を実行していかなければなり
ません。
この京セラの事例は、もし本気で利益を管理したいと思ったら、専門の社員を多数配置して、
とことんまでやらなければ浸透しないということを示しているともいえましょう。・・・』
◆まずは、私たち日本人は
意外と利益を上げていないことを再認識するべき
◆カロリーのように利益を計量できるようにしたい
◆勝間式「万能利益の方程式」の紹介P-53
★非常に、良くできた勉強になる本です。
というか、
30冊以上ある「お勧め参考文献」の、エキスを凝縮したような１冊です。
時間が許せば、全ての文献を読みたいとことです。
ただ、
アメーバ経営についての、記述は、
もしかすると、そんな大変と、書かないでよ、
という声もあるかも。
個人的には、
会計について、
いろいろ、実験・研究の余地が、まだまだあるな、と感じワクワクしました。
本日は、この辺で。
2008年05月14日
「経済人」の終わり
こんにちは！今日もよろしくお願いします。
昨日は、
なんと、忘れ物をし、新幹線を二往復しました。
早朝の、始発に乗ったにも関わらず、
延々、４００キロの旅をおえ、
会社に着いたのは、３時間以上経過した
午前１０時前、って遅刻です（苦笑）。
定期券だからこそ、できる芸当です。
でも、
今度からは、持ち物に十分気をつけようと思います。
『ドラッカー名著集9 「経済人」の終わり (ドラッカー名著集 9) 』P・F. ドラッカー（著）
出版社: ダイヤモンド社 (2007/11/16) ISBN-10: 4478001200
目次
第1章 反ファシズム陣営の幻想
第2章 大衆の絶望
第3章 魔物たちの再来
第4章 キリスト教の失敗
第5章 全体主義の奇跡―ドイツとイタリア
第6章 ファシズムの脱経済社会
第7章 奇跡か蜃気楼か
第8章 未来
◆ファシズム全体主義に特有の新しい症状は次の三つである。
『（１）ファシズム全体主義は、積極的な信条をもたず、もっぱら他の信条を攻撃し、
排斥し、否定する。
（２）ファシズム全体主義は、ヨーロッパ史上初めて、すべての古い考え方を攻撃する
だけでなく、政治と社会の基盤としての権力を否定する。すなわち、その支配下
にある個人の福祉の向上のための手段として政治権力や社会権力を正当化する
必要を認めない。
（３）ファシズム全体主義への参加は、積極的な信条に代わるものとしてファシズムの
約束を信じるためではなく、まさにそれを信じないがゆえに行われる。』
◆大衆の絶望こそが鍵である
『 旧秩序は崩壊したが新秩序は生まれていない。その結果は混沌である。絶望した大衆は
不可能を可能とする魔術師にすがる。労働者には自由を与えつつ、産業家に工場の主導権を
回復させ、小麦の価格を上げつつパンの値段を下げ、平和をもたらしつつ戦争に勝利し、
一人ひとりの人間にとってすべてとなり、あらゆる人間にとってあらゆるものとなることを
約束する魔法使いにすがる。
したがって、大衆がファシズム全体主義に傾倒するのは、その矛盾と不可能にもかかわら
ずではない。まさにその矛盾と不可能のゆえである。なぜならば、戻るべき過去への道は
洪水で閉ざされ、前方には超えるすべのない絶望の壁が立ち塞がっているとき、そこから
脱しうる方法は魔術と奇跡だけだからである。』
◆「経済人」の破綻
『 まさに、人間を経済的動物（エコノミック・アニマル）とする概念は、完全に自由な
経済活動を、あらゆる目的を実現するための手段として見るブルジョア資本主義社会
およびマルクス社会主義社会の基盤である。
経済的満足だけが社会的に重要であり、意味があるとされる。経済的地位、経済的報酬、
経済的権利は、すべて人間が働く目的である。これらのもののために人間は戦争をし、
死んでもよいと思う。そして、ほかのことはすべて偽善であり、衒いであり、虚構の
ナンセンスであるとされる。
この「経済人」の概念は、アダム・スミスとその学派により、「ホモ・エコノミカス」
として初めて示された。「経済人」とは、常に自らの経済的利益に従って行動するだけで
なく、常にそのための方法を知っているという概念上の人間である。
この抽象的な存在は、たとえ教科書の中では有効であっても、現実に人間の本質を定義
するものとしてはあまりに素朴であり劇画的である。そのためブルジョア資本主義でさえ、
マルクスが洗練し修正した定義を使うようになっている。すなわち、自らの意志や自覚に
関わりなく、結局は自らの「階級の利益」に従って行動する者として「経済人」を定義
するようになっている。』
◆産業社会の脱経済化という奇跡はなるか
◆全体主義経済はデフレ政策である
★上田淳生先生のお話を聞く機会があり、
ちょっと、興味を持ちました。
実に、ドラッカーの処女作です。
ファシズムを批判すると同時に、資本主義の限界を論じています。
まあ、骨太なんで、
一回読んで、分かったなんて、思えませんが、
また、機会があれば、読みたいです。
本日は、この辺で。
昨日は、
なんと、忘れ物をし、新幹線を二往復しました。
早朝の、始発に乗ったにも関わらず、
延々、４００キロの旅をおえ、
会社に着いたのは、３時間以上経過した
午前１０時前、って遅刻です（苦笑）。
定期券だからこそ、できる芸当です。
でも、
今度からは、持ち物に十分気をつけようと思います。
『ドラッカー名著集9 「経済人」の終わり (ドラッカー名著集 9) 』P・F. ドラッカー（著）
出版社: ダイヤモンド社 (2007/11/16) ISBN-10: 4478001200
目次
第1章 反ファシズム陣営の幻想
第2章 大衆の絶望
第3章 魔物たちの再来
第4章 キリスト教の失敗
第5章 全体主義の奇跡―ドイツとイタリア
第6章 ファシズムの脱経済社会
第7章 奇跡か蜃気楼か
第8章 未来
◆ファシズム全体主義に特有の新しい症状は次の三つである。
『（１）ファシズム全体主義は、積極的な信条をもたず、もっぱら他の信条を攻撃し、
排斥し、否定する。
（２）ファシズム全体主義は、ヨーロッパ史上初めて、すべての古い考え方を攻撃する
だけでなく、政治と社会の基盤としての権力を否定する。すなわち、その支配下
にある個人の福祉の向上のための手段として政治権力や社会権力を正当化する
必要を認めない。
（３）ファシズム全体主義への参加は、積極的な信条に代わるものとしてファシズムの
約束を信じるためではなく、まさにそれを信じないがゆえに行われる。』
◆大衆の絶望こそが鍵である
『 旧秩序は崩壊したが新秩序は生まれていない。その結果は混沌である。絶望した大衆は
不可能を可能とする魔術師にすがる。労働者には自由を与えつつ、産業家に工場の主導権を
回復させ、小麦の価格を上げつつパンの値段を下げ、平和をもたらしつつ戦争に勝利し、
一人ひとりの人間にとってすべてとなり、あらゆる人間にとってあらゆるものとなることを
約束する魔法使いにすがる。
したがって、大衆がファシズム全体主義に傾倒するのは、その矛盾と不可能にもかかわら
ずではない。まさにその矛盾と不可能のゆえである。なぜならば、戻るべき過去への道は
洪水で閉ざされ、前方には超えるすべのない絶望の壁が立ち塞がっているとき、そこから
脱しうる方法は魔術と奇跡だけだからである。』
◆「経済人」の破綻
『 まさに、人間を経済的動物（エコノミック・アニマル）とする概念は、完全に自由な
経済活動を、あらゆる目的を実現するための手段として見るブルジョア資本主義社会
およびマルクス社会主義社会の基盤である。
経済的満足だけが社会的に重要であり、意味があるとされる。経済的地位、経済的報酬、
経済的権利は、すべて人間が働く目的である。これらのもののために人間は戦争をし、
死んでもよいと思う。そして、ほかのことはすべて偽善であり、衒いであり、虚構の
ナンセンスであるとされる。
この「経済人」の概念は、アダム・スミスとその学派により、「ホモ・エコノミカス」
として初めて示された。「経済人」とは、常に自らの経済的利益に従って行動するだけで
なく、常にそのための方法を知っているという概念上の人間である。
この抽象的な存在は、たとえ教科書の中では有効であっても、現実に人間の本質を定義
するものとしてはあまりに素朴であり劇画的である。そのためブルジョア資本主義でさえ、
マルクスが洗練し修正した定義を使うようになっている。すなわち、自らの意志や自覚に
関わりなく、結局は自らの「階級の利益」に従って行動する者として「経済人」を定義
するようになっている。』
◆産業社会の脱経済化という奇跡はなるか
◆全体主義経済はデフレ政策である
★上田淳生先生のお話を聞く機会があり、
ちょっと、興味を持ちました。
実に、ドラッカーの処女作です。
ファシズムを批判すると同時に、資本主義の限界を論じています。
まあ、骨太なんで、
一回読んで、分かったなんて、思えませんが、
また、機会があれば、読みたいです。
本日は、この辺で。
2008年05月09日
『軍事とロジスティクス 』江畑 謙介
こんにちは！今日も、宜しくお願いします。
事件は、昨日の早朝に、起きました（笑）。
いつもの、時間に、改札を抜けようとしたら、
「ない（汗、、、、）。定期がない」
目の前が、真っ暗になりました。
なくしたとしたら、ウン万円の損害では済みません。
さすがに、今日は、切符買ってというわけにも、
新幹線なんで、いかないので、家まで戻りました。
ホッ、
昨日のワイシャツの胸ポケットにありました。
良かったよ─。
『軍事とロジスティクス 』江畑 謙介（著）
出版社: 日経BP社 (2008/3/19) ISBN-10: 4822246469
目次
はじめに
第1章 イラク戦争とロジスティクス
第2章 アフガニスタンの戦いとロジスティクス
第3章 軍事ロジスティクスの民間委託
第4章 米軍海外展開戦略とロジスティクス
第5章 軍事輸送システム
第6章 これからの軍事ロジスティクス
おわりに
◆戦いにおいて、第一にして最も重要なこと
『「ロジスティクス」をオックスフォード辞典で調べると、「多くの人間と装備（装置）が
関与する場合に、複雑な作戦（計画）を成功させるために必要とされる実際的な機構（組織）」
（筆者注：カッコの中は、軍事に限らない一般的な日本語を当てはめた場合の訳）とされ、
「軍」や「後方」にとらわれないかなり広範囲な（茫漠とした）概念である。』
『 極端な話、人間は鉄砲の弾がなくても（弓矢や竹槍などで）戦えるが、水と食料がなければ
戦えない。だから何をするにも、まず考えねばならないのはロジスティクスである。ギリシア
の哲学者ソクラテスは、「戦いにおける指揮官の能力を示すものとして戦術が占める割合は
僅かなものであり、第一にして最も重要な能力は部下の兵士たちに軍装備をそろえ、糧食を
与え続けられる点にある」としている（クセノポンの防備録より）。ソクラテスは歩兵として
二度の戦いに参加したことがあるから、これは経験に裏付けられた箴言である。』
◆情報ネットワークと無線タグの利用
『 湾岸戦争当時、ペルシャ湾岸地域に送られた四万個のコンテナは、中に何が入っているのか
わからないため、現地で一度開封し、中を確認し、また封印して所要の目的地に送り出すという
煩雑な作業が繰り返された。十二年後のイラク戦争では、各コンテナには内容物、発送地、
目的地などの情報を発信する電子タグが付けられ、外部から内容物や目的地をすぐに知ることが
できるようになった。・・・』
◆センス・アンド・レスポンド補給と環境への配慮
『 環境問題は現在の、そして今後の軍事のあらゆる面で重要な基本要素となる。単に二酸化炭素
放出量やゴミの削減というだけではなく、必要とされる補給物資の量を削減するという目的も
ある。イラクにおける補給物資の６５％は飲料水と燃料である。現地で清潔な飲料水が確保
（製造）でき、太陽発電や風力発電などの再生エネルギーの使用が普及すれば、補給輸送に
必要な燃料は大幅に削減できる。こうした新しい技術開発によって、軍事ロジスティクスは
さらに大きな変化を見せるだろう。』
◆「成功」とされたイラク戦争のロジスティクス
『 もはや「悪夢の神話」となっているが、湾岸戦争時に中東に送られた四万個のコンテナの
半分は、その内容物と行き先が分からなかったため、一度開封して中身を調べ、再び封印して
それを待っている部隊に送り出さなければならなかった。イラク戦争では、そのような煩雑で
重複した作業をする必要はなかった。コンテナに装着された無線タグが、中身と送り主、
受取先の情報を知らせてくれたのである。
前線部隊の補給担当者はJCALSやJEDMICSといったコンピュータ通信補給システムを駆使して、
ディスプレイのアイコンをクリックするだけで必要な補給品の発注ができ、それがどこに
あって、いつ発送され、今どこを運ばれているから、いつ頃到着するかを瞬時に知ることが
できた。そのため、自分が発注した補給品要求伝票が本当に発送元に到着したのか、到着した
としても確実に発送されるのか、という不安を抱いた補給担当者が、同じ補給品の要求伝票を
何枚も出すという、従来は頻発していた現象がなくなった。
ここから、無駄な、あるいは余分な補給品が調達され、現地に送られることもなくなった。
それは単に調達の無駄がなくなったというだけではなく、結果的に余分な補給品を運ぶという
貴重な輸送手段の浪費も防げたということである。湾岸戦争では補給品の重複要求のために
１００万トンの余分な補給品が調達・発送され、それによって１２億ドルの経費と１００日分
に相当する輸送時間がかかった。湾岸戦争が終わった時点では、コンテナ８０００個以上が
未開封状態であり、空輸用貨物パレット２５万枚が、何が載っているか分からないまま放置
されていた。しかし、イラク戦争では、そのような愚行が繰り返されることはなかった。』
◆冷戦終了後に急増したアウトソーシング
『 一方で、冷戦後の軍の削減と合理化により、「非戦闘行動」以外の分野で民間に委託する
（民間業者と業務を契約する）度合が増えている。これは、冷戦に伴って軍人や国防省の
文官（政府職員）の数を大きく削減する国が多く、その分、民間企業への依存度が増えた
点と、軍人や政府職員よりも民間企業に任せたほうが安く済む場合が多く、経費削減のた
めにも民間企業委託、いわゆる「アウトソーシング」の割合を増加させる必要が生じたため
である。また技術の高度化により、軍では使いこなせなかったり整備ができなかったりする
装備が増え、軍の作戦能力を維持するためには民間会社の支援が不可欠という状況も増加
してきている。』
★非常に、毛色の変わった本です。
たまに、戦略の勉強のために、戦史を読みます。
ロジスティクスが大事であるというのは、
いろいろな本で、知っていました。
しかし、
これほど、までに、革新が進んでいるとは、知りませんでした。
何か、自分の仕事に応用できないかと、
ワクワクしがら、夢中で読みました。
本日は、この辺で。
事件は、昨日の早朝に、起きました（笑）。
いつもの、時間に、改札を抜けようとしたら、
「ない（汗、、、、）。定期がない」
目の前が、真っ暗になりました。
なくしたとしたら、ウン万円の損害では済みません。
さすがに、今日は、切符買ってというわけにも、
新幹線なんで、いかないので、家まで戻りました。
ホッ、
昨日のワイシャツの胸ポケットにありました。
良かったよ─。
『軍事とロジスティクス 』江畑 謙介（著）
出版社: 日経BP社 (2008/3/19) ISBN-10: 4822246469
目次
はじめに
第1章 イラク戦争とロジスティクス
第2章 アフガニスタンの戦いとロジスティクス
第3章 軍事ロジスティクスの民間委託
第4章 米軍海外展開戦略とロジスティクス
第5章 軍事輸送システム
第6章 これからの軍事ロジスティクス
おわりに
◆戦いにおいて、第一にして最も重要なこと
『「ロジスティクス」をオックスフォード辞典で調べると、「多くの人間と装備（装置）が
関与する場合に、複雑な作戦（計画）を成功させるために必要とされる実際的な機構（組織）」
（筆者注：カッコの中は、軍事に限らない一般的な日本語を当てはめた場合の訳）とされ、
「軍」や「後方」にとらわれないかなり広範囲な（茫漠とした）概念である。』
『 極端な話、人間は鉄砲の弾がなくても（弓矢や竹槍などで）戦えるが、水と食料がなければ
戦えない。だから何をするにも、まず考えねばならないのはロジスティクスである。ギリシア
の哲学者ソクラテスは、「戦いにおける指揮官の能力を示すものとして戦術が占める割合は
僅かなものであり、第一にして最も重要な能力は部下の兵士たちに軍装備をそろえ、糧食を
与え続けられる点にある」としている（クセノポンの防備録より）。ソクラテスは歩兵として
二度の戦いに参加したことがあるから、これは経験に裏付けられた箴言である。』
◆情報ネットワークと無線タグの利用
『 湾岸戦争当時、ペルシャ湾岸地域に送られた四万個のコンテナは、中に何が入っているのか
わからないため、現地で一度開封し、中を確認し、また封印して所要の目的地に送り出すという
煩雑な作業が繰り返された。十二年後のイラク戦争では、各コンテナには内容物、発送地、
目的地などの情報を発信する電子タグが付けられ、外部から内容物や目的地をすぐに知ることが
できるようになった。・・・』
◆センス・アンド・レスポンド補給と環境への配慮
『 環境問題は現在の、そして今後の軍事のあらゆる面で重要な基本要素となる。単に二酸化炭素
放出量やゴミの削減というだけではなく、必要とされる補給物資の量を削減するという目的も
ある。イラクにおける補給物資の６５％は飲料水と燃料である。現地で清潔な飲料水が確保
（製造）でき、太陽発電や風力発電などの再生エネルギーの使用が普及すれば、補給輸送に
必要な燃料は大幅に削減できる。こうした新しい技術開発によって、軍事ロジスティクスは
さらに大きな変化を見せるだろう。』
◆「成功」とされたイラク戦争のロジスティクス
『 もはや「悪夢の神話」となっているが、湾岸戦争時に中東に送られた四万個のコンテナの
半分は、その内容物と行き先が分からなかったため、一度開封して中身を調べ、再び封印して
それを待っている部隊に送り出さなければならなかった。イラク戦争では、そのような煩雑で
重複した作業をする必要はなかった。コンテナに装着された無線タグが、中身と送り主、
受取先の情報を知らせてくれたのである。
前線部隊の補給担当者はJCALSやJEDMICSといったコンピュータ通信補給システムを駆使して、
ディスプレイのアイコンをクリックするだけで必要な補給品の発注ができ、それがどこに
あって、いつ発送され、今どこを運ばれているから、いつ頃到着するかを瞬時に知ることが
できた。そのため、自分が発注した補給品要求伝票が本当に発送元に到着したのか、到着した
としても確実に発送されるのか、という不安を抱いた補給担当者が、同じ補給品の要求伝票を
何枚も出すという、従来は頻発していた現象がなくなった。
ここから、無駄な、あるいは余分な補給品が調達され、現地に送られることもなくなった。
それは単に調達の無駄がなくなったというだけではなく、結果的に余分な補給品を運ぶという
貴重な輸送手段の浪費も防げたということである。湾岸戦争では補給品の重複要求のために
１００万トンの余分な補給品が調達・発送され、それによって１２億ドルの経費と１００日分
に相当する輸送時間がかかった。湾岸戦争が終わった時点では、コンテナ８０００個以上が
未開封状態であり、空輸用貨物パレット２５万枚が、何が載っているか分からないまま放置
されていた。しかし、イラク戦争では、そのような愚行が繰り返されることはなかった。』
◆冷戦終了後に急増したアウトソーシング
『 一方で、冷戦後の軍の削減と合理化により、「非戦闘行動」以外の分野で民間に委託する
（民間業者と業務を契約する）度合が増えている。これは、冷戦に伴って軍人や国防省の
文官（政府職員）の数を大きく削減する国が多く、その分、民間企業への依存度が増えた
点と、軍人や政府職員よりも民間企業に任せたほうが安く済む場合が多く、経費削減のた
めにも民間企業委託、いわゆる「アウトソーシング」の割合を増加させる必要が生じたため
である。また技術の高度化により、軍では使いこなせなかったり整備ができなかったりする
装備が増え、軍の作戦能力を維持するためには民間会社の支援が不可欠という状況も増加
してきている。』
★非常に、毛色の変わった本です。
たまに、戦略の勉強のために、戦史を読みます。
ロジスティクスが大事であるというのは、
いろいろな本で、知っていました。
しかし、
これほど、までに、革新が進んでいるとは、知りませんでした。
何か、自分の仕事に応用できないかと、
ワクワクしがら、夢中で読みました。
本日は、この辺で。
2008年05月08日
『頭のいい段取りの技術』藤沢晃治
こんにちは！今日も、元気に頑張りたいと思います。宜しくお願します。
昨日から、急に、汗ばむ陽気となりました。
最近、怠け癖がつきすぎましたので、
できるかぎり、無理せず、更新してみたいと思います。
『頭のいい段取りの技術』藤沢晃治（著）
出版社: 日本実業出版社 (2007/12/20) ISBN-10: 4534043252
◆「会議」を効率的に進め必ず成果を生む方法
◎「何をアウトプットするか」を決めて進める
『 仕事ではゴールを目指し、そのためのアクションが浮かび上がってきた瞬間から、
それをどういう順番で処理するか、が次の課題になります。
ですが、ゴールを持たない人には、自分がどんなアクションをしていいいのかさえ
分からない。モヤモヤしているはずです。ごった返すほどの仕事の渦の中に、飲み込まれて
しまっている。
私が勤務していた企業では社風だったのでしょうか、社内会議では、冒頭で「何を決める
会議か」という意識を全員がはっきりと共有していました。
複数の部門が集まり、問題を解決しようと、あれこれ議論するわけですが、終盤戦に
なってくると、会議で決まったことを確認し合い、アウトプットとして、A部とB部は何と
何をやらなければならない。そこでの責任者は誰です。ということを明らかにします。
◎必ずアクションプランを作成して実行せよ
『 さらに、第一章で紹介したように、会議での決定事項が完全に実行されるよう、
会議終了後、アクション項目と実行責任者と実行期限の三点がふくまれたアクションプラン
と呼ばれる表が作られました。このアクションプランが添付された議事録が、会議出席者
全員に配布されるのです。
そのため、曖昧なことは一切残らず、会議で決めたことが本当に、効率よく実行されて
いくことになります。
ところが、社風の異なる他の会社の会議に出席すると、ときどき、曖昧なまま議事が
進み、終わってみたら何が決まったのかさえ不明のままだったりします。
比較してみて分かったことですが、会議では、何を話すにも会議のゴールが出席者に
共有されていなければ、時間のムダとしか言いようがありません。
自社の文化に染まっていた私は、他社の会議の席で、ついつい言ってしまいそうになる
ことがあります。
「すみません。私が聞き逃したのかもしれませんが、この会議が目指すアウトプットは
何でしょうか？」
空気を読んでいる私は、もし本当に発言すれば浮いてしまうそんなことを実際に口に
出したりは、もちろんしません。「郷に入っては郷に従え」の教えの通り、私もモヤモヤ
した議論に参加したふりをします。
しかし、内心では、「何を目指すのか」という会議のゴールが曖昧なので、非常に
苛立っていたものです。
私が勤務時代の会議の議事録に添付されていたアクションプランは、それほど、難しい
ものではありませんでした。
アクションプラン作成の一番のポイントは、繰り返しになりますが、その会議のゴール
自体が明確に決まっているかどうかでした。
ゴールさえ決まっていれば、会議の進行自体が右往左往しても、議論される中身は、
そのゴールをどう達成するかです。会議の途中でいろいろ浮かび上がってくる問題点、
障害点などに関しては、全てでなくとも、たいてい解決策も出てくるわけです。
そうした解決策としての決定事項の一つひとつは必ず「誰が（どの部門が、どの会社が）」
「何を」「いつまでに」の三点に展開されます。
議事録作成担当者は、会議中、それらをメモするわけです。会議終了直前、議事録担当者は
自分がメモした内容の理解が正しいかどうかを会議出席者全員に確認します。そして
会議終了後、議事録作成者は、メモの内容をアクションプランという形の表として作り込ん
でいきます。
会議での決定事項を普通の議事録内の文章として表現すると、曖昧になってしまいがちです。
しかし、表にしようとすると曖昧点、不明点が浮かび上がってしまうので、それらを解消する
ことで、曖昧さを許さないアクションプランが自然にできあがるわけです。』
★最近、会議運営ノウハウに凝っています。
吉越さんの本といい、
本書といい、
目指すべき、会議の理想は、高いのですが、
中小企業の現状は、まだまだ、厳しいです。
本日は、この辺で。
昨日から、急に、汗ばむ陽気となりました。
最近、怠け癖がつきすぎましたので、
できるかぎり、無理せず、更新してみたいと思います。
『頭のいい段取りの技術』藤沢晃治（著）
出版社: 日本実業出版社 (2007/12/20) ISBN-10: 4534043252
◆「会議」を効率的に進め必ず成果を生む方法
◎「何をアウトプットするか」を決めて進める
『 仕事ではゴールを目指し、そのためのアクションが浮かび上がってきた瞬間から、
それをどういう順番で処理するか、が次の課題になります。
ですが、ゴールを持たない人には、自分がどんなアクションをしていいいのかさえ
分からない。モヤモヤしているはずです。ごった返すほどの仕事の渦の中に、飲み込まれて
しまっている。
私が勤務していた企業では社風だったのでしょうか、社内会議では、冒頭で「何を決める
会議か」という意識を全員がはっきりと共有していました。
複数の部門が集まり、問題を解決しようと、あれこれ議論するわけですが、終盤戦に
なってくると、会議で決まったことを確認し合い、アウトプットとして、A部とB部は何と
何をやらなければならない。そこでの責任者は誰です。ということを明らかにします。
◎必ずアクションプランを作成して実行せよ
『 さらに、第一章で紹介したように、会議での決定事項が完全に実行されるよう、
会議終了後、アクション項目と実行責任者と実行期限の三点がふくまれたアクションプラン
と呼ばれる表が作られました。このアクションプランが添付された議事録が、会議出席者
全員に配布されるのです。
そのため、曖昧なことは一切残らず、会議で決めたことが本当に、効率よく実行されて
いくことになります。
ところが、社風の異なる他の会社の会議に出席すると、ときどき、曖昧なまま議事が
進み、終わってみたら何が決まったのかさえ不明のままだったりします。
比較してみて分かったことですが、会議では、何を話すにも会議のゴールが出席者に
共有されていなければ、時間のムダとしか言いようがありません。
自社の文化に染まっていた私は、他社の会議の席で、ついつい言ってしまいそうになる
ことがあります。
「すみません。私が聞き逃したのかもしれませんが、この会議が目指すアウトプットは
何でしょうか？」
空気を読んでいる私は、もし本当に発言すれば浮いてしまうそんなことを実際に口に
出したりは、もちろんしません。「郷に入っては郷に従え」の教えの通り、私もモヤモヤ
した議論に参加したふりをします。
しかし、内心では、「何を目指すのか」という会議のゴールが曖昧なので、非常に
苛立っていたものです。
私が勤務時代の会議の議事録に添付されていたアクションプランは、それほど、難しい
ものではありませんでした。
アクションプラン作成の一番のポイントは、繰り返しになりますが、その会議のゴール
自体が明確に決まっているかどうかでした。
ゴールさえ決まっていれば、会議の進行自体が右往左往しても、議論される中身は、
そのゴールをどう達成するかです。会議の途中でいろいろ浮かび上がってくる問題点、
障害点などに関しては、全てでなくとも、たいてい解決策も出てくるわけです。
そうした解決策としての決定事項の一つひとつは必ず「誰が（どの部門が、どの会社が）」
「何を」「いつまでに」の三点に展開されます。
議事録作成担当者は、会議中、それらをメモするわけです。会議終了直前、議事録担当者は
自分がメモした内容の理解が正しいかどうかを会議出席者全員に確認します。そして
会議終了後、議事録作成者は、メモの内容をアクションプランという形の表として作り込ん
でいきます。
会議での決定事項を普通の議事録内の文章として表現すると、曖昧になってしまいがちです。
しかし、表にしようとすると曖昧点、不明点が浮かび上がってしまうので、それらを解消する
ことで、曖昧さを許さないアクションプランが自然にできあがるわけです。』
★最近、会議運営ノウハウに凝っています。
吉越さんの本といい、
本書といい、
目指すべき、会議の理想は、高いのですが、
中小企業の現状は、まだまだ、厳しいです。
本日は、この辺で。
