いつも、ご協力ありがとうございます
こんにちは！今日も元気に頑張りたいと思います。宜しくお願いします。
暑い日が続きます。
昨日は、職場で暑気払いに行きました。
ホテルのパーティープランだったんですが、
意外に安くて、下手な居酒屋よりも、お買い得感がありました。
ホテルは高級で高いという思い込みは、
良い意味で、裏切られました。
『曹岫雲（著）
出版社: サンマーク (2007/7/18) ISBN-10: 4763197584
目次
1章 「経営の原点十二か条」を読む
2章 成長を支える経営の特色
3章 哲理に満ちた会計学
4章 「利他の心」で成功を導く
◆具体的な目標を立てる──立てた目標はつねに社員と共有する
『「私たちの会社は基本的に中・長期計画を立てないが、外部の方には理解できないようだ。
たとえば長期計画を立てたとしても、その達成はほとんど不可能だ。その間必ず予想を超えた市場の
変化があり、不測の事態が発生するようなことがあれば計画自身がその意義を失い、下方修正または
計画の放棄を余儀なくされることは珍しいことではない。
真剣さがなく、現実を把握していない計画であれば立てないほうがましだ。社員はこのような計画を
見飽きて【達成できなくてもどうってことない】と考えたり、計画を無視したりするまでになる。
経営者が経営目標を再度掲げようものなら、社員はかえって高い目標に向かって挑戦しようという
熱意を失ってしまう。
さらにひどいことには販売目標が達成できないのに費用と人員を計画通り増やせば、収入減・費用増となり、
経営を圧迫し、苦しい日々を送ることになってしまう。
よって京セラは創業以来ずっと年度経営計画しか立てていない。三年、五年度のことばど誰も正確に
予測のしようがない。一年間であればまだ基本的にはよく見通せる。
そして年度計画を細分化し毎日の目標に変えてあらゆる手立てを講じて、達成できるまで走る続けるのだ。
今日一日の頑張りにより今日の任務を達成できたら、来月がはっきり見通せる。そして今年一年の頑張りに
より今年の任務を達成できたら、来年がはっきり見通せる。毎日毎日着実に、その日の目標を達成することが
きわめて重要なのだ」』
◆強烈な願望を心に抱く
──目標の達成のためには潜在意識に透徹するほどの強く持続した願望をもつこと
『 稲盛先生が徒手空拳で京セラを創業したとき、わずか二十八名の社員に対していつも繰り返しこのような
話をしていた。
「一生懸命にやろう。われわれはずば抜けた会社をつくるんだ。この町で一番の会社を、京都で一番の会社を、
日本で一番の会社を」
毎晩、残業は深夜に及び、工場の前にはラーメンの屋台がいつも決まってやってきていた。稲盛先生と社員
たちは夜食を食べながら将来の夢を熱く語り合ったという。先生は当時のことをこう振り返る。
「資金・設備・技術・人材、どれもが乏しい状況の中で私は社員たちに将来の夢を熱く語っていた。
社員の立場で現状を冷静に見つめていれば私の理想などまったくの荒唐無稽で、経営者のざれ言にすぎないと
思っていたであろう。実のところ、夢を語っている経営者、つまり、私自身さえ半信半疑であったと
言わざるをえない。【ほんとうにこれでいいのだろうか】──自分の話が十分な説得力をもっているとは
いえないことは、私にもよくわかっていた・・・』
◆売り上げを最大限に、経費は最小限に
『 先生は言う。経営の常識からすると、売上高が増加すれば、経費はそれに付随して増加するのだが、そうで
はない。【売り上げ増、経費も増】という常識を超えて【売り上げを最大に、経費を最小に】を実現するために
頭を働かせ、万策をめぐらせれば、高収益を生み出すことができるのである。』
『 注文が増加し、売り上げが拡大して会社が発展期にあれば、それはまさに企業の合理化を図り、
効率を高め、高収益企業へと変える千載一遇のチャンスにあるといえる。しかし多くの経営者は、
企業の景気のいいときにはその判断を見誤り、高収益体質となりうるチャンスをみすみす失ってしまうのである。
「注文が倍増したので、人員や設備も倍増する」という足し算での経営はとても危険なのである。
いったん注文が減少すると売り上げが減り、経費の負担は重くなり、すぐに赤字企業に転落してします。
「売り上げを最大に、経費を最小に」の原則を実施するためのシステムを立ち上げ、部門ごとの毎月の
経費明細を一目瞭然にしなければならない。』
◆つねに創造的な仕事を行う
──今日より明日、明日よりあさってとつねに改良改善を絶え間なく続ける創意工夫を重ねる
『次にやりたいことは、私たちにはけっしてできないと人から言われたものだ』
◆ガラス張りの経営
『 また何事も公開すれば公平・公正が保て、真実を隠したり虚偽を働こうとしたりする者がいても透明な制度では
それは不可能になる。
稲盛先生は言う。京セラでは、社員が会社および各部門の業務状況とその結果を完全に理解することができる。
もし社員が会社の状況を把握していなければ、【経営者はわれわれ社員をこき使うことしか知らないで自分は
気ままである。利益も彼に飲み込まれているのでは】と疑心暗鬼に陥ることが避けられない。だから京セラでは、
部門ごとの採算であろうと交際費の使用であろうと上から下まで非常に透明である。』
『 企業経営ではリーダーの統率力がきわめて重要である。統率力とはリーダー自身が備える一種の「迫力」
（怒らずして抑え、部下を敬服させ、部下が奮起せざるをえなくする一種の力）である。この迫力を役立たせるには、
経営者が自信をもって自分は純粋で公明正大であると断言できなければならない。
自分に私心があって自分のしていることが正しくなければ、この自信は生まれない。自分が事実公明正大である
から、いつも自信がある。このように断言できるから、迫力が生まれるのだ。このような自信はリーダーを強くし、
その言葉に説得力を持たせるのである。
時には無意識に「こんな苦労したのだから、少しくらい得をさせてもらってもたいしたことではない」と考えて
しまう。もしリーダーが私利私欲をむさぼって心に恥じることがあり、そのために勇気と迫力を失うことになって
しまっては、もっとも値打ちのないことである。』
◆精神的な栄誉を主とする経営
◎平均主義から「合理主義」に至るまで
◎業績連動性の矛盾
◎「合理主義」の給料制度の矛盾
◆会計の本質を追及する （１３５〜
◆税金は社会的コストとみなす
★非常に価値ある１冊です。
経営講和というCDシリーズがあります。
http://www.kcmc.co.jp/service/publication/lecture.html
そうした内容や、全ての著書のエッセンスを取り込んだ内容を、
日本語を母国語としない、中国の経営者が書かれたことに、驚きを感じます。
本当は、紹介したかったのですが、
「成果主義」への反論について、その具体的手法といい、中小企業に給与政策に大変さんこうになります。
とかく、中小企業は、大企業からやや遅れて、システムを導入しがちです。
大企業では、「成果主義」の失敗により、大きな痛手を負い、その制度・システムの修正を必死で行っている
ところなのに、
それを知らずに、中小企業では、これからな、年功序列ではなく、
成果主義、実績給、年棒制度と走ってしまいます。
成果主義を導入しなければ、とお考えの、経営者にも、お勧めです。
本日は、この辺で。
