オカネとウソの論理学 柳澤 賢仁

こんにちは！今日もよろしくお願いします。


日曜日は、ぶーちゃんの運動会です。

一度、振替になっているので、

どうなんでしょうか、ちょっと、心配です。





『オカネとウソの論理学 (単行本（ソフトカバー）) 』柳澤 賢仁（著）
出版社: ライブリー・パブリッシング; 四六版版 (2008/5/15) ISBN-10: 4861138027

目次

　序章 嘘とお金、日常のやっかいな問題

　1章 嘘とお金のそもそも論

　2章 あなたは嘘をつきますか?

　3章 あなたはお金が好きですか?

　4章 「嘘つき」や「拝金主義」と呼ばれたくない人のためのキーワード

　5章 我慢人と自由人

　終章 世の中に絶対はあるのか?




　『　この本では、私が税理士という仕事を通じて考えるに至った嘘とお金について、
　　なるべく素直に正直に直視することなしに、そもそも、「嘘とは何なのか？」
　　「お金とは何なのか？」そして、なぜ、嘘はいけないことだとされるのか、
　　これらの嘘とお金のそもそも論を論じていいくとともに、人がお金を儲けても
　　よい理由を明らかにしていきたいと思います。』

　『　財産は、会計の原理から考えても、利益を出してはじめて形成されるものです。
　　　財産権とは、言い換えれば、公共の福祉に反しない限り、あなたが満足できるまで
　　自由に利益を出してよい、お金を儲けてもよいということです。

　　　もし、いまの日本に財産権がなかったら、どうなっていたでしょう。
　　　すべてが国の利益になって、衣食住に必要なものだけ支給される。
　　　私は、そんな社会は絶対に嫌です。
　　　財産権には、やはり、お金で買えない尊い価値があるのです。』


★「これは、まさしく自分のために書かれた本かと」思いました。
　なぜかというと、中小企業・大企業・上場企業といった規模の大小に関わらず、
　経営者にとって、粉飾・粉飾決算は、避けては通れない、大きな問題だからです。
　　私自身は、粉飾決算は、絶対にNOです。それを選ぶくらいなら、社会的にどれほどの
　迷惑をかけようとも、別の手段を選ぶべきと、自らに固く誓っています。

　　けれども、連日と言って、いいほど、上場企業・老舗・有名企業の、「粉飾」「偽造」
　の報道は後を絶ちません。
　著者は、その問題に、鋭く切り込み、
　圧倒的な論理の組み立てで、グイグイ書き進めています。

　　わたしも、いつか本を書く機会があったとしたら、
　この本の著者ように、読者や、本への熱意を持って、
　好きなテーマについて、知的好奇心を満足させる１冊を書いてみたいと思います。


本日は、この辺で。

　  

『経営の未来 (ハードカバー) 』ゲイリー ハメル

こんにちは！今日もよろしくお願いします。


ノイズキャンセラーは良いのですが、

弱点と言えば、それは電池です。

単四電池が必要なんです。



そこで、エネループを購入しました。

今まで、パナソニックの充電池を個人で持ってましたが。

これからは、全て、エネループで統一しようと思います。

電池を捨てるのも、面倒なんですよね。





『経営の未来 (ハードカバー) 』ゲイリー ハメル（著）
出版社: 日本経済新聞出版社 (2008/2/16) ISBN-10: 4532313805

目次

　序文
　第1部 なぜ経営革新が重要なのか
　　1 古い「経営」は破綻している
　　2 究極の優位性を築く
　　3 経営革新の課題
　第2部 経営革新の実際
　　4 目的を組織内で共有する――ホール・フーズ・マーケット社の場合
　　5 経営革新の民主化を確立する――W・ L・ゴア社の場合
　　6 優位性の持続を狙う――グーグル社の場合
　第2部 経営革新者になるには
　　7 束縛から逃れる
　　8 新しい原理を立てる
　　9 周辺から学ぶ
　　10 経営革新を始める　
　結論 未来型経営の確立

◆現実否認

　『　どの企業も業績不振になるまでは成功しているわけだが、気に入らないのは、業績不振
　　になったとき愕然とする経営幹部が大勢いることだ。この驚愕は、つまりは劇的に変化した
　　環境を、事ここに至るまで認識していなかったということであり、再生の作業が、手遅れに
　　なるほどではないとしても、大きく遅れるのを保証しているも同然である。
　　　現実否認はお馴染みのパターンをたどる。気がかりな展開を、最初は信じがたいとか、
　　たいしたことではないと無視し、それから例外的な現象だとか、もう手の打ちようがない
　　として合理化する。その後、しぶしぶ防御行動をとってそのダメージを緩和し、それから
　　ようやく──必ずそうなるとはかぎらないが──現実ときちんと向き合うことになる。』

　『　容易に予想できるかもしれないが、気がかりな事実を否認する性向はヒエラルキーの上に
　　いる人ほど強い。それは一つには、企業のリーダーは概して変化の最先端から遠いところに
　　いるため、長く崇められてきたビジネスモデルが危うくなっていることを独力では察知でき
　　ないためだ。自分自身の実感的証拠がないのだから、組織の周縁にいる人びとが遠くで鳴ら
　　している警報ベルの音を彼らが信用することはほとんどないのである。』


◆イノベーションをすべての社員の仕事にする


◆創造力についての偏見

　『　５０年前にはほとんどのCEOが、「普通の」社員には、品質や効率のような複雑な業務問題
　　に取り組む能力はないと思っていた。カイゼンやTQM（総合的品質管理）やシックスシグマの
　　力をよく知っている現代の企業幹部には、このような見方は偏見としか思えない。それなのに
　　今日、わが社の次の１０億ドルのアイデアはアルバイト社員や契約社員から生まれるかも
　　しれないということを認めようとしないCEOが大勢いる。』


◆ずべての社員が自分の最高の力を出す企業を築く

　『「組織のすべての層にわたって、大多数の社員が自分の仕事にフルに参加しているとは
　　とうてい言えない」という結論である。この調査によれば、世界各地の社員の１４％しか
　　自分の仕事に積極的に参加しておらず、２４％が参加していなかった。そして他のすべて
　　の者がなまぬるい中間にいたのである。』


◆多すぎる説教、少なすぎる目的


◆信頼

　『　ホールフーズの透明性は給与データに限った話ではない。日々の店舗の売上、チームの
　　売上、商品原価、各店舗の利益など、慎重な扱いを要する業務データや財務データの多くも、
　　見ようと思えば、どの社員でも見ることができる。店舗のチームは発注や価格設定のような
　　問題について決定を下すために詳細な財務データを必要とするのではあるが、ホールフーズ
　　の「秘密ゼロ」の経理管理の理念には、もっと大きな目的がある。帳簿を開示することは、
　　信頼によって結ばれた会社を築く唯一の方法なのだ。多くの企業で、社員を管理する方法
　　として情報を隠すことが通常の慣行になっている（これは信頼にとっては有害だ）。それに
　　対し、ホールフーズの経営陣は、秘密があったのでは強い信頼で結ばれた組織を築くことは
　　できないと考えているのである。』


◆イノベーションの民主主義を築く

　◎ビル・ゴア──経理管理イノベーター

　◎階層構造ではなく格子構造の組織

　　『　だが、少し詳しく見ると、ゴアがまるでパンケーキのようにフラットな組織であること
　　　がすぐに理解できる。管理職の層はなく、組織図もない。肩書きのある者はほとんどおらず、
　　　上司のいる者は一人もいない。ホールフーズ・マーケットと同じく、ゴアでも業務の中心
　　　単位は小規模な自己管理型のチームであり、そのすべてが二つの共通の目的を持っている。
　　　「利益を上げることを楽しむこと」だ。
　　　　ビル・ゴアはこの会社を、ピラミッドのような階層型の組織ではなく、「格子」型の組織
　　　として思い描いた。格子型組織は、理論的には組織のあらゆる個人を他のあらゆる個人と
　　　結びつける。コミュニケーションのラインは直接的で、人と人、チームとチームを直に
　　　つなぐことができる。階層型組織では、責任は横に対してというより上や下に対して
　　　負うものだ。それに対し格子型組織では、同じレベルにいくつもの交差点があり、情報が
　　　仲介者によってフィルターにかけられることなく、あらゆる方向に流れることができる。
　　　格子型組織では、人は上司のためではなく同輩のために仕事をし、定められた手順を
　　　通さなくても同僚と協働することができる。』


★読んでから、少し間があいてしまったので、
　印象が薄れています。

　けっこう、後半にも、面白そうなことが書いてあります。
　幾つかのセミナーで学んだのですが、
　『実験』という言葉は、非常に、良い言葉です。

　とかく、人は、保守的で、変化を恐れます。
　遊び心ある『実験』という言葉は、心理的なハードルを少し下げてくれる
　効果があります。

　明日も、何か、実験を始めたいと思います。


本日は、この辺で。
  

『後継者 (単行本) 』安土 敏

こんにちは！今日もよろしくお願いします。


先日、電車の中で、イヤホンを無くしました。

まぁ、耐用年数を迎えたのかぁ、と前向きに思うことにして、

欲しかった、ノイズキャンセライヤホンを、買いました。





電車の騒音の中では、非常に聞き取りやすく、

もっと、早く買えば良かったと、いうぐらい、良好です。







『後継者 (単行本) 』安土 敏 （著）
出版社: ダイヤモンド社 (2008/3/7) ISBN-10: 4478004374

目次

　第１章　創業者の死
　第２章　欲惚け
　第３章　社長の変身
　第４章　大店立地法届け出
　第５章　流通学者
　第６章　対決
　第７章　意思決定会議
　第８章　カゲロウの本領
　第９章　疑心暗鬼
　第１０章　信頼回復
　第１１章　競合対策
　第１２章　恋心
　第１３章　決戦
　第１４章　初戦
　第１５章　決戦体制
　第１６章　勝利
　

　『「お前は分かっていない。父親が事業を興してくれて、息子のお前が、その後継者を
　　約束されているということがどれほど幸せなことか。お前の学生時代の友人たちを
　　見ろ。お前より優秀だった連中が、一介のサラリーマンになって、下げたくない頭を
　　下げ、妥協したくない妥協をして毎日を生きている。すべて家族のためだと思って、
　　安い給料でも、つまらない仕事でも我慢しているのだ。それに比べて、一体、お前は
　　何だ。自分の幸せを知らず、知ろうともしていない。だから、そういう幸せな立場に
　　生まれてきたことの責任も感じていない。罰が当たるぞ。いいな。いまが人生を
　　考え直す最後のチャンスだ」』

　
　『「先生もゴルフをされるんですね」
　　「でも、不満足なところばかり多くて」
　　「それはだれでもそうです。ゴルフというのはそういうゲームだ」
　　　浩介は我が意を得たりという顔である。
　　「ゴルフは止まったボールを打つので易しそうに思うが、実際はとてもむずかしい。
　　そこがとても不思議なところだ」
　　「スーパーマーケットと同じだと、亡くなった浩二郎社長がおっしゃってました」と
　　詠美が言った。
　　「父が？そりゃどういうことだ」と浩介が驚きの声を上げた。』


　『・・・フジシロは、スーパーマーケット業界でも先進的な企業として常に技術開発の
　　先頭に立ってきた。標準店の売り場規模の拡大という点でも業界の先頭を切ったし、
　　いち早く中途半端な衣料品から撤退した。これは先見の明ありと称えられた。生鮮食品
　　の作業についても、組織的な仕事に向かない職人気質を追放し、標準化された作業法を
　　考案して、そのための作業場も整備した。だが、最近になって、それではまだ足りないと
　　気づいた。私は、作業場と売り場とをもっと密接に結び付けたいのだ。
　　　具体的に言えば、作業場のなかの「作り溜め商品」をゼロにしたい。つまり、理想は
　　「売り場に陳列された商品」と「作業場の冷蔵庫に在庫された原材料」のほかには、
　　「現在、加工作業中の商品」しかないという状態だ。そうなれば、売り場に出て行く
　　商品は「すべて作りたて」の商品ということになる。売り場は品切れゼロのまま、
　　鮮度は最高という状態になる」
　　「そんなことができるのですか」と私は伺いました。
　　「・・・・トヨタ自動車のカンバン方式というのがある。いわゆるジャストインタイム方式
　　だ。部品を積み上げてそれで自動車を組み立てるのではなく、自動車を一台組み立てたら
　　１台分の部品を持ってくるという逆転の発想だ。それをスーパーマーケットの生鮮食品の
　　加工作業に適用したい。そうすれば《品切れゼロ》と《最高の鮮度》が両立できる」』



★ずいぶん、スーパー業界に詳しい人が書いた小説だなぁと、感心してましたら、
　元サミットの社長にして、オール日本スーパーマーケット協会会長であり、
　ご著書の、「小説スーパーマーケット」は、あの伊丹十三監督の「スーパーの女」の
　参考文献だったとのこと。

　また、
　このお話では、ゴルフ馬鹿の二代目が、父親の突然の死をきっかけとして、
　メンターの下、スーパーの経営の面白さに目覚め、
　乗っ取りと闘うストーリーです。

　小売業・スーパーの方、二代目にお勧めです。

本日は、この辺で。
  

トレーラーハウスから巨大企業の社長になった、幸運な私

こんにちは！今日も、よろしくお願いします。


昨日の、雨で、運動会が順延となりました。

来週の土曜日となりましたが、

わたしは、あいにく、会議で、非常に残念です。

ぶーちゃんも、

徒競争の練習をけっこうしていて、

一位なって、リボンが欲しいそうです。





『トレーラーハウスから巨大企業の社長になった、幸運な私』ディビット・ノバックwithジョン・ボ

ズウェル（著）

出版社: インデックス・コミュニケーションズ (2008/4/19) ISBN-10: 4757305214

目次

　第１章　　予想だにしなかったトップの座
　第２章　　見知らぬ子
　第３章　　混沌から抜け出す
　第４章　　ビジネスの世界へ
　第５章　　ベストから学ぶ
　第６章　　重い責任
　第７章　　居心地のいい場所を出る
　第８章　　自分らしくある
　第９章　　ビジネスを蘇らせる
　第１０章　フィールドを変える
　第１１章　１＋１を３にする
　第１２章　期待値を設定する
　第１３章　教えることを実践する
　第１４章　チームとして集まる
　第１５章　人の力に感謝する
　第１６章　学びを加速する
　第１７章　逆境をマネージする
　第１８章　熱狂する
　第１９章　結果を叩き出す
　第２０章　CEOの視点を提示する
　第２１章　学びは終わらない


◆恐怖は人生につきもの

　『　見知らぬ学校へ数カ月毎に初めて行くのは必ずしも簡単に済むことではなかった。大きな
　　心配が付き纏ったが、心配や恐怖との付き合い方を私は学んでいた。
　　　恐怖というものは、必ずといっていいほど未来に対するものだ。それが目前であっても
　　未来だ。私は見知らぬ子だからといって拒絶されるのが怖かった。経験から言えば、人が
　　恐れることの９０パーセントは実際に起こらず、残り１０％も思い描いていたようには起こら
　　ない。それでも恐怖は減らない。消し去ることができないのなら、訓練で克服すればいいし、
　　それは可能なのだ。
　　　不安が付き纏うのは、それが自覚しているものであってもそうでなくても、誰にとっても
　　必然だ。しかし本当の敵は不安ではない。本当の敵とは、不安が引き起こす、決断の先送り
　　なのだ。それはさらには機能麻痺を引き起こす。私は巨大企業のCEOとして、毎日不安と
　　戦わなければならない。常に初対面の人と会い、新しい状況に出会い、予期しない問題に
　　ぶつかっている。不安とは付き合い方を身に付ければ、何でもなくなってくるものだ。』


◆進歩のための第一のルール──仕事を愛する

　『　どうすれば愛することができるものに出遭ったことがことが分かるのだろうか。私の場合は、
　　デイビッド・オグルビーの「ある広告人の告白」という本を読んで本当に興奮した時だ。
　　未だに内容を随分覚えているし、もっと大きな意味があるのは、私はそれまで、昔熱心に
　　買い漁ったジャッキー・ロビンソンやベーブ・ルース、ミッキー・マントルといった野球
　　選手の伝記や宿題に出されたもの以外、ノンフィクションの本を読んだことがなかった。
　　自分のお金で買おうと決めた最初のビジネス書だった。』


◆才能はチャンスに集まる

　『　それで分かったのは、当然なのだが、人がこれはチャンスだ、成長できるぞと思ったら
　　来てくれるということだ。色々な土地に住んで働いた経験から思うことなのだが、得られる
　　幸福が地理的条件に左右されると信じられ過ぎているきらいがある。もし人が仕事に
　　幸福と挑戦を感じることができたら、喜んで月にだって行くだろう。』


◆レコグニションはどこにでも通用する

　『　ほとんどの学生には分かってもらえたようだったが、一人が、聞き覚えのあるのと同じ
　　関心を口にした。私がこういうことをやってアメリカの文化を中国に押し付けているのでは
　　ないか、と。人はいい仕事をした時にそれを認められることに喜びを感じるものだ。その
　　ことに身分や出身地などは一切関係ない。中国人だってその点において何人とも何も
　　変わらないのだ。私が彼にそう言うと、拍手の渦となったのだった。
　　　最近行ったミズーリ大学で、同じ講演をすると、北京で受けた反応と同じ反応だった。
　　価値を認められたいという欲求はどんな文化圏でもその根本にあるということは、私の固い
　　信念でもあったし、今では実証もされているのである。』



★マネジメントのノウハウが満載の１冊です。
　1,890円と価格は高めですが、「世界食糧計画」に印税を寄付するそうです。
　米国版はそうなっているので、こちらも、そうではないかと思われます。

　そうでなくても、
　内容で元が取れます。
　なぜなら、世界最大のレストラン会社を、創業から関わったトップマネジメントだからです。
　
　主に、モチベーションアップや、
　リーダーシップの、
　人材マネジメントについて、
　
　パクリどころが、たくさんあります。
　わたしは、最低、二つ、実践しようと思います。


本日は、この辺で。
  

勝間式「利益の方程式」 ─商売は粉もの屋に学べ

こんにちは！今日も、よろしくお願いします。


夜中、ぶーちゃんが、大声をだし、

びっくりして、

目が覚めました。

「どうすれば、いいの？？？」

とウナサレテいました。

学校が、大変なのでしょうか？

パパは、ちょっと、心配です。



『勝間式「利益の方程式」 ─商売は粉もの屋に学べ!─ 』勝間 和代（著）
出版社: 東洋経済新報社 (2008/4/4) ISBN-10: 4492556060

目次

　第1章 なぜ、利益の概念が必要なのか
　第2章 利益はどう計算するのか
　第3章 利益を上げる方程式の解き方
　第4章 原則1 どうやって顧客単価を上げるのか
　第5章 原則2 どうやって顧客獲得コストを下げるのか
　第6章 原則3 どうやって顧客原価を下げるのか
　第7章 原則4 どうやって顧客数を伸ばすのか
　第8章 明日からできる行動習慣

◆売上ノルマでは不十分になった現在の日本の経済環境

　『　経営上の課題としてつくづく感じてきたことは、多くの日本企業では、マネジメントや
　　営業の社内の評価基準が「売上」、あるいは売上の代替となるボリューム指標（たとえば
　　契約数や販売台数、販売戸数など）にとどまっていることです。すなわち、売上を上げる
　　ために利益を度外視して、無理な働き方や、必要もない仕事を作ってしまっているのです。』


　『　すなわち、市場が飽和し、売上の伸びが鈍化してくると、必ず競争が激しくなってくる
　　ため、必ずしも売上高が利益に結びつかないことが増えてくるわけです。そして、残念な
　　がら、日本におけるほとんどの市場は、飽和状態です。』

◆わかっているのになぜ「利益ノルマ」がなかなか浸透しないのか

　『　ここで、実際に現場で売上ノルマを持っている読者の多くは、大きな疑問があると思い
　　ます。それは、企業自体が決算対策上、あるいは株主や債権者から「売上ではなく利益を
　　もっと出してくれ」と言われているにもかかわらず、なぜ、現場ではいまだに、売上主義、
　　シェア主義になっているのかということです。
　　　その大きな理由としては、利益ノルマを管理するための「マネジメントシステム」が
　　現場に不足していることがあげられます。たとえば、トヨタの生産管理システムには
　　カンバンという方式があって、初めて現場でも利益の管理を実現していますが、日本では
　　現場で日々、利益を管理できる手法は浸透していません。
　　　もちろん、ERPもありますし、利益の社内管理システムも導入されています。多くの会社が
　　月次決算を行っていて、月単位で利益が計算できるようになっていると思います。しかし、
　　利益が計算できるということと、利益が行動規範になって、各現場の人がその行動規範に
　　基づいて動くようになっているというのとではまったく別の話なのです。
　　　一部の先進企業、たとえば京セラや半導体商社のPALTEKのように、社内のコストをまるごと
　　明確化し、それぞれの部署化の取引、すなわち社内取引においても伝票を切ることで、部署
　　ごとのコストをきっちりと管理しているところはもちろんあります。しかし、そのような
　　企業はまだきわめて少数です。』


◆利益の源泉は実は他社が追いつくまでの時間的な余裕である

　『　もちろん、すべての会社が管理手法に苦労しているわけではなく、いくつかの先進的な
　　会社では、現場の隅々まで利益管理が行き届いています。たとえば、その代表が京セラです。
　　京セラではかなり前から、「時間当たりいくら稼いでいるのか」「月次でいくら稼いでいる
　　のか」ということを細かく算出していました。こうすることで、現場の社員にも常に利益を
　　稼がなければならないというプレッシャーがかかります。
　　　もっとも、その計算をするためには、教育された専門の社員を多く用意して、毎月、
　　莫大な量の管理のための処理、たとえばコスト計算や利益計算を実行していかなければなり
　　ません。
　　　この京セラの事例は、もし本気で利益を管理したいと思ったら、専門の社員を多数配置して、
　　とことんまでやらなければ浸透しないということを示しているともいえましょう。・・・』


◆まずは、私たち日本人は
　意外と利益を上げていないことを再認識するべき


◆カロリーのように利益を計量できるようにしたい


◆勝間式「万能利益の方程式」の紹介P-53




★非常に、良くできた勉強になる本です。
　というか、
　30冊以上ある「お勧め参考文献」の、エキスを凝縮したような１冊です。

　
　時間が許せば、全ての文献を読みたいとことです。

　ただ、
　アメーバ経営についての、記述は、
　もしかすると、そんな大変と、書かないでよ、
　という声もあるかも。

　個人的には、
　会計について、
　いろいろ、実験・研究の余地が、まだまだあるな、と感じワクワクしました。

本日は、この辺で。
  

「経済人」の終わり

こんにちは！今日もよろしくお願いします。


昨日は、

なんと、忘れ物をし、新幹線を二往復しました。

早朝の、始発に乗ったにも関わらず、

延々、４００キロの旅をおえ、

会社に着いたのは、３時間以上経過した

午前１０時前、って遅刻です（苦笑）。

定期券だからこそ、できる芸当です。

でも、

今度からは、持ち物に十分気をつけようと思います。




『ドラッカー名著集9 「経済人」の終わり (ドラッカー名著集 9) 』P・F. ドラッカー（著）
出版社: ダイヤモンド社 (2007/11/16) ISBN-10: 4478001200

目次

　第1章 反ファシズム陣営の幻想
　第2章 大衆の絶望
　第3章 魔物たちの再来
　第4章 キリスト教の失敗
　第5章 全体主義の奇跡―ドイツとイタリア
　第6章 ファシズムの脱経済社会
　第7章 奇跡か蜃気楼か
　第8章 未来

◆ファシズム全体主義に特有の新しい症状は次の三つである。

　『（１）ファシズム全体主義は、積極的な信条をもたず、もっぱら他の信条を攻撃し、
　　　　　排斥し、否定する。
　　（２）ファシズム全体主義は、ヨーロッパ史上初めて、すべての古い考え方を攻撃する
　　　　　だけでなく、政治と社会の基盤としての権力を否定する。すなわち、その支配下
　　　　　にある個人の福祉の向上のための手段として政治権力や社会権力を正当化する
　　　　　必要を認めない。
　　（３）ファシズム全体主義への参加は、積極的な信条に代わるものとしてファシズムの
　　　　　約束を信じるためではなく、まさにそれを信じないがゆえに行われる。』


◆大衆の絶望こそが鍵である

　『　旧秩序は崩壊したが新秩序は生まれていない。その結果は混沌である。絶望した大衆は
　　不可能を可能とする魔術師にすがる。労働者には自由を与えつつ、産業家に工場の主導権を
　　回復させ、小麦の価格を上げつつパンの値段を下げ、平和をもたらしつつ戦争に勝利し、
　　一人ひとりの人間にとってすべてとなり、あらゆる人間にとってあらゆるものとなることを
　　約束する魔法使いにすがる。
　　　したがって、大衆がファシズム全体主義に傾倒するのは、その矛盾と不可能にもかかわら
　　ずではない。まさにその矛盾と不可能のゆえである。なぜならば、戻るべき過去への道は
　　洪水で閉ざされ、前方には超えるすべのない絶望の壁が立ち塞がっているとき、そこから
　　脱しうる方法は魔術と奇跡だけだからである。』


◆「経済人」の破綻

　『　まさに、人間を経済的動物（エコノミック・アニマル）とする概念は、完全に自由な
　　経済活動を、あらゆる目的を実現するための手段として見るブルジョア資本主義社会
　　およびマルクス社会主義社会の基盤である。
　　　経済的満足だけが社会的に重要であり、意味があるとされる。経済的地位、経済的報酬、
　　経済的権利は、すべて人間が働く目的である。これらのもののために人間は戦争をし、
　　死んでもよいと思う。そして、ほかのことはすべて偽善であり、衒いであり、虚構の
　　ナンセンスであるとされる。
　　　この「経済人」の概念は、アダム・スミスとその学派により、「ホモ・エコノミカス」
　　として初めて示された。「経済人」とは、常に自らの経済的利益に従って行動するだけで
　　なく、常にそのための方法を知っているという概念上の人間である。
　　　この抽象的な存在は、たとえ教科書の中では有効であっても、現実に人間の本質を定義
　　するものとしてはあまりに素朴であり劇画的である。そのためブルジョア資本主義でさえ、
　　マルクスが洗練し修正した定義を使うようになっている。すなわち、自らの意志や自覚に
　　関わりなく、結局は自らの「階級の利益」に従って行動する者として「経済人」を定義
　　するようになっている。』


◆産業社会の脱経済化という奇跡はなるか


◆全体主義経済はデフレ政策である


★上田淳生先生のお話を聞く機会があり、
　ちょっと、興味を持ちました。

　実に、ドラッカーの処女作です。
　ファシズムを批判すると同時に、資本主義の限界を論じています。

　まあ、骨太なんで、
　一回読んで、分かったなんて、思えませんが、
　また、機会があれば、読みたいです。


本日は、この辺で。  

『軍事とロジスティクス 』江畑 謙介

こんにちは！今日も、宜しくお願いします。


事件は、昨日の早朝に、起きました（笑）。

いつもの、時間に、改札を抜けようとしたら、

「ない（汗、、、、）。定期がない」

目の前が、真っ暗になりました。

なくしたとしたら、ウン万円の損害では済みません。

さすがに、今日は、切符買ってというわけにも、

新幹線なんで、いかないので、家まで戻りました。

　ホッ、

昨日のワイシャツの胸ポケットにありました。

良かったよ─。





『軍事とロジスティクス 』江畑 謙介（著）
出版社: 日経BP社 (2008/3/19) ISBN-10: 4822246469

目次

　はじめに

　第1章 イラク戦争とロジスティクス

　第2章 アフガニスタンの戦いとロジスティクス

　第3章 軍事ロジスティクスの民間委託

　第4章 米軍海外展開戦略とロジスティクス

　第5章 軍事輸送システム

　第6章 これからの軍事ロジスティクス

　おわりに

◆戦いにおいて、第一にして最も重要なこと

　『「ロジスティクス」をオックスフォード辞典で調べると、「多くの人間と装備（装置）が
　　関与する場合に、複雑な作戦（計画）を成功させるために必要とされる実際的な機構（組織）」
　　（筆者注：カッコの中は、軍事に限らない一般的な日本語を当てはめた場合の訳）とされ、
　　「軍」や「後方」にとらわれないかなり広範囲な（茫漠とした）概念である。』

　『　極端な話、人間は鉄砲の弾がなくても（弓矢や竹槍などで）戦えるが、水と食料がなければ
　　戦えない。だから何をするにも、まず考えねばならないのはロジスティクスである。ギリシア
　　の哲学者ソクラテスは、「戦いにおける指揮官の能力を示すものとして戦術が占める割合は
　　僅かなものであり、第一にして最も重要な能力は部下の兵士たちに軍装備をそろえ、糧食を
　　与え続けられる点にある」としている（クセノポンの防備録より）。ソクラテスは歩兵として
　　二度の戦いに参加したことがあるから、これは経験に裏付けられた箴言である。』


◆情報ネットワークと無線タグの利用

　『　湾岸戦争当時、ペルシャ湾岸地域に送られた四万個のコンテナは、中に何が入っているのか
　　わからないため、現地で一度開封し、中を確認し、また封印して所要の目的地に送り出すという
　　煩雑な作業が繰り返された。十二年後のイラク戦争では、各コンテナには内容物、発送地、
　　目的地などの情報を発信する電子タグが付けられ、外部から内容物や目的地をすぐに知ることが
　　できるようになった。・・・』

◆センス・アンド・レスポンド補給と環境への配慮

　『　環境問題は現在の、そして今後の軍事のあらゆる面で重要な基本要素となる。単に二酸化炭素
　　放出量やゴミの削減というだけではなく、必要とされる補給物資の量を削減するという目的も
　　ある。イラクにおける補給物資の６５％は飲料水と燃料である。現地で清潔な飲料水が確保
　　（製造）でき、太陽発電や風力発電などの再生エネルギーの使用が普及すれば、補給輸送に
　　必要な燃料は大幅に削減できる。こうした新しい技術開発によって、軍事ロジスティクスは
　　さらに大きな変化を見せるだろう。』


◆「成功」とされたイラク戦争のロジスティクス

　『　もはや「悪夢の神話」となっているが、湾岸戦争時に中東に送られた四万個のコンテナの
　　半分は、その内容物と行き先が分からなかったため、一度開封して中身を調べ、再び封印して
　　それを待っている部隊に送り出さなければならなかった。イラク戦争では、そのような煩雑で
　　重複した作業をする必要はなかった。コンテナに装着された無線タグが、中身と送り主、
　　受取先の情報を知らせてくれたのである。
　　　前線部隊の補給担当者はJCALSやJEDMICSといったコンピュータ通信補給システムを駆使して、
　　ディスプレイのアイコンをクリックするだけで必要な補給品の発注ができ、それがどこに
　　あって、いつ発送され、今どこを運ばれているから、いつ頃到着するかを瞬時に知ることが
　　できた。そのため、自分が発注した補給品要求伝票が本当に発送元に到着したのか、到着した
　　としても確実に発送されるのか、という不安を抱いた補給担当者が、同じ補給品の要求伝票を
　　何枚も出すという、従来は頻発していた現象がなくなった。
　　　ここから、無駄な、あるいは余分な補給品が調達され、現地に送られることもなくなった。
　　それは単に調達の無駄がなくなったというだけではなく、結果的に余分な補給品を運ぶという
　　貴重な輸送手段の浪費も防げたということである。湾岸戦争では補給品の重複要求のために
　　１００万トンの余分な補給品が調達・発送され、それによって１２億ドルの経費と１００日分
　　に相当する輸送時間がかかった。湾岸戦争が終わった時点では、コンテナ８０００個以上が
　　未開封状態であり、空輸用貨物パレット２５万枚が、何が載っているか分からないまま放置
　　されていた。しかし、イラク戦争では、そのような愚行が繰り返されることはなかった。』


◆冷戦終了後に急増したアウトソーシング

　『　一方で、冷戦後の軍の削減と合理化により、「非戦闘行動」以外の分野で民間に委託する
　　（民間業者と業務を契約する）度合が増えている。これは、冷戦に伴って軍人や国防省の
　　文官（政府職員）の数を大きく削減する国が多く、その分、民間企業への依存度が増えた
　　点と、軍人や政府職員よりも民間企業に任せたほうが安く済む場合が多く、経費削減のた
　　めにも民間企業委託、いわゆる「アウトソーシング」の割合を増加させる必要が生じたため
　　である。また技術の高度化により、軍では使いこなせなかったり整備ができなかったりする
　　装備が増え、軍の作戦能力を維持するためには民間会社の支援が不可欠という状況も増加
　　してきている。』


★非常に、毛色の変わった本です。
　たまに、戦略の勉強のために、戦史を読みます。

　ロジスティクスが大事であるというのは、
　いろいろな本で、知っていました。


　しかし、
　これほど、までに、革新が進んでいるとは、知りませんでした。
　何か、自分の仕事に応用できないかと、
　ワクワクしがら、夢中で読みました。


本日は、この辺で。
  

『頭のいい段取りの技術』藤沢晃治

こんにちは！今日も、元気に頑張りたいと思います。宜しくお願します。


昨日から、急に、汗ばむ陽気となりました。

最近、怠け癖がつきすぎましたので、

できるかぎり、無理せず、更新してみたいと思います。



『頭のいい段取りの技術』藤沢晃治（著）
出版社: 日本実業出版社 (2007/12/20) ISBN-10: 4534043252


◆「会議」を効率的に進め必ず成果を生む方法

　◎「何をアウトプットするか」を決めて進める

　『　仕事ではゴールを目指し、そのためのアクションが浮かび上がってきた瞬間から、
　　それをどういう順番で処理するか、が次の課題になります。
　　　ですが、ゴールを持たない人には、自分がどんなアクションをしていいいのかさえ
　　分からない。モヤモヤしているはずです。ごった返すほどの仕事の渦の中に、飲み込まれて
　　しまっている。

　　　私が勤務していた企業では社風だったのでしょうか、社内会議では、冒頭で「何を決める
　　会議か」という意識を全員がはっきりと共有していました。
　　　複数の部門が集まり、問題を解決しようと、あれこれ議論するわけですが、終盤戦に
　　なってくると、会議で決まったことを確認し合い、アウトプットとして、A部とB部は何と
　　何をやらなければならない。そこでの責任者は誰です。ということを明らかにします。


　◎必ずアクションプランを作成して実行せよ

　『　さらに、第一章で紹介したように、会議での決定事項が完全に実行されるよう、
　　会議終了後、アクション項目と実行責任者と実行期限の三点がふくまれたアクションプラン
　　と呼ばれる表が作られました。このアクションプランが添付された議事録が、会議出席者
　　全員に配布されるのです。
　　　そのため、曖昧なことは一切残らず、会議で決めたことが本当に、効率よく実行されて
　　いくことになります。

　　　ところが、社風の異なる他の会社の会議に出席すると、ときどき、曖昧なまま議事が
　　進み、終わってみたら何が決まったのかさえ不明のままだったりします。
　　　比較してみて分かったことですが、会議では、何を話すにも会議のゴールが出席者に
　　共有されていなければ、時間のムダとしか言いようがありません。
　　　自社の文化に染まっていた私は、他社の会議の席で、ついつい言ってしまいそうになる
　　ことがあります。
　　　「すみません。私が聞き逃したのかもしれませんが、この会議が目指すアウトプットは
　　何でしょうか？」
　　　空気を読んでいる私は、もし本当に発言すれば浮いてしまうそんなことを実際に口に
　　出したりは、もちろんしません。「郷に入っては郷に従え」の教えの通り、私もモヤモヤ
　　した議論に参加したふりをします。
　　　しかし、内心では、「何を目指すのか」という会議のゴールが曖昧なので、非常に
　　苛立っていたものです。

　　　私が勤務時代の会議の議事録に添付されていたアクションプランは、それほど、難しい
　　ものではありませんでした。
　　　アクションプラン作成の一番のポイントは、繰り返しになりますが、その会議のゴール
　　自体が明確に決まっているかどうかでした。
　　　ゴールさえ決まっていれば、会議の進行自体が右往左往しても、議論される中身は、
　　そのゴールをどう達成するかです。会議の途中でいろいろ浮かび上がってくる問題点、
　　障害点などに関しては、全てでなくとも、たいてい解決策も出てくるわけです。
　　　そうした解決策としての決定事項の一つひとつは必ず「誰が（どの部門が、どの会社が）」
　　「何を」「いつまでに」の三点に展開されます。
　　　議事録作成担当者は、会議中、それらをメモするわけです。会議終了直前、議事録担当者は
　　自分がメモした内容の理解が正しいかどうかを会議出席者全員に確認します。そして
　　会議終了後、議事録作成者は、メモの内容をアクションプランという形の表として作り込ん
　　でいきます。
　　　会議での決定事項を普通の議事録内の文章として表現すると、曖昧になってしまいがちです。
　　しかし、表にしようとすると曖昧点、不明点が浮かび上がってしまうので、それらを解消する
　　ことで、曖昧さを許さないアクションプランが自然にできあがるわけです。』


★最近、会議運営ノウハウに凝っています。
　吉越さんの本といい、
　本書といい、

　目指すべき、会議の理想は、高いのですが、
　中小企業の現状は、まだまだ、厳しいです。


本日は、この辺で。
　
  

『大逆転の経営 』エイドリアン・J・スライウォツキー

こんにちは！今日も、元気に頑張りたいと思います。
宜しく、お願いします。


連休中は、

友人一家と、一緒に過ごせました。

車に、７人乗りこみ、

水族館にいったりしました。

ワイワイ賑やかな、お休みで、

リフレッシュできました。




（著）
出版社: 日本経済新聞出版社 (2008/4/18) ISBN-10: 453231397X

目次

　日本語版への序文
　序章 リスクを機会へ
　第1章 オッズ(成功確率)を考える――90%正しい=0の理由
　第2章 なぜ顧客に驚かされるのか?――顧客の求めているものを推測ではなく理解する
　第3章 業界の分岐点――移行リスクとダブル・ベットの秘密
　第4章 無敵のライバル――強敵出現で生き残る方法
　第5章 ブランド――パワフルで誇り高く、傷つきやすいもの
　第6章 業界全体の低迷――誰一人儲からないとき
　第7章 成長が止まるとき――新しい需要形態に投資する
　第8章 宝の島――リスクを成長へ
　伊藤元重教授による解説

◆これから起こるできごとを感知する

　『　理由は何であれ、初期の実践者たちが手にした驚異的な見返りを思えば、戦略リスク
　　マネジメント術は今後数年間で急速に進化するだろう。実践する企業は、企業全体が
　　より真剣に将来について考え始め、様々な問題をコストがそれほど嵩まない早い段階で
　　検知できることが分かった。また、製品の「欠陥ゼロ」を目指すごとく、「驚きゼロ」
　　のビジネスデザインを目指すことができること、そして、戦略リスクマネジメント術に
　　よってライバル企業に大きく水をあけられることが分かったのである。
　　　その実践者たちは個人レベルでも自分の変わり方に気づき始めている。戦略コストに
　　ついて徹底して考えることはかなり
　　より真剣に将来について考え始め、様々な問題をコストがそれほど嵩まない早い段階で
　　検知できることが分かった。また、製品の「欠陥ゼロ」を目指すごとく、「驚きゼロ」の
　　ビジネスデザインを目指すことができること、そして、戦略リスクマネジメント術によって
　　ライバル企業に大きく水をあけられることが分かったのである。
　　　その実践者たちは個人レベルでも自分の変わり方に気づき始めている。戦略リスクについて
　　徹底して考えることはかなりタフな作業だ。ロベルト・ゴイズエタ（コカコーラの元CEO)
　　の言葉が浮かんでくる──「人はある問題を汗をかくほど考え抜くことができる」
　　　我々が直面する大きな戦略リスクを一つ残らず汗をかくほど考え抜くことによって、
　　思考方法が変わってくる。熟練した実践者はほとんど預言者の領域に入ったと感じ始めている
　　のだ。』


◆プリウスのオッズを変えたトヨタ

　『　「情報への平等なアクセス」は内山田のG２１における行動ガイドラインの一つだった・・・
　　トヨタの通常の製品開発プロジェクトでは、エンジニアが問題を発見するとまず上司に報告
　　する。ここで解決できなければ、チーフエンジニアに報告され、そこから問題の影響を
　　受ける可能性のあるエンジニアたちに通知がいく。これは時間を無駄にするプロセスだった。
　　だが、プリウス・プロジェクトでは、問題を発見したエンジニアがすぐにメーリングリストを
　　使ってメールを出す。そして、メールを読み、解決策が分かった人は誰でも即座に必要な情報
　　を流すことができた。

　　　この種のコミュニケーション方式を視覚的に喩えると、ピラミッドやネットワークではなく、
　　むしろ「球体」と言うのがふさわしいだろう。十五世紀のキリスト教神秘思想家ニコラウス・
　　クザーヌの神の定義に出てくる、「境界はどこにもなく、中心はどこにでもある」球体だ。
　　メーリングリストに載っているメンバーは誰もが、行動の中心から同じ近さに位置し、ある
　　時点では「中心になり」、急を要する問題が持ち上がればグループ全員から力を引き出すことが
　　できる。
　　　階層的な指揮管理式コミュニケーションモデルを画期的で平等なアクセス型に切り替えること
　　によって、トヨタは明確なメッセージを発信した。──G21に関連するありとあらゆる問題に
　　最も優れた知力を集結せよ、と。』


◆アップルとipod

　『　ジョブズはオッズを高める仕事に取りかかった。第一段階は途方もなくタイトなスケジュール
　　を組むことだった。プリウス開発時のトヨタと同じだ。通常、この種の家電プロジェクトに
　　妥当な開発期間は一年半強といったところだが、ジョブズは九ヵ月で完成させると決断した。』

　『　次に力を入れたのは社員間の対話だった。ジョブズは一連の段階的開発（ステップAからB、
　　BからCといったやり方）を良しとは考えていなかった。半導体チップ、ソフト、デザイン、
　　マーケティング、製造などすべての分野の人間が互いに常に話し合いながら、並行して、
　　同調しながら進めていくやり方を好んだ。
　　　これに先立つこと数年前、海の向こうの名古屋でもトヨタが同じようなことをしていた。
　　エンジン、トランスミッション、バッテリー、スタイリング、電子機器といったすべての
　　部門の人間を集めた「大部屋」の設立だ。彼らは常に顔を合わせ、「球体型」eメール
　　ネットワークを使って平等に情報アクセスできた。カリフォルニア州パティーノのアップル
　　でも、多少の違いはあったといえ、似たような方法が採用されていた。
　　　全員が一緒に取り組むという状況は決して楽園ではない。独立精神に富んだ人々は得てして
　　人の意見に同調しない、あるいは強行に反論する傾向がある。こうした集団には、レフリー、
　　タイムキーパー、リード・ディベーターが必要だ。対話を促すといった管理面での心理的
　　コストは金銭的なコストを遥かに上回り、オッズ向上におおいに威力を発揮する。実際、
　　多額の資金を投入しても、対話促進という心理的コストをかけなければ、確実に失敗すると
　　言っても過言ではない。金銭的な投資に感情的な投資が加われば、プロジェクトの成功確率は
　　破格に上昇する。世のプロジェクトマネジャーというものはお金は使うが、ジョブズのように
　　精力と知力を傾け、強力に対話を促そうとはしない。これでは失敗率が高いいのも不思議では
　　ない。』


◆戦略リスクマネジメントシステムを作る

　『１　リスクを特定し、評価する。
　　２　リスクを定量化する。
　　３　リスク低減のアクションプランを立てる。
　　４　上向きの可能性を特定する。
　　５　リスクマップを作り、可視化し、優先順位をつける。
　　６　投資判断を調整する。』


★前半部分のプリウスとアイポッドをどうやって成功させたかという、
　話を興味深く読みました。

　正直言って、
　世界のトヨタが、金に物を言わせ、
　最先端の技術を集めたら、成功するハイブリッドなんて、
　できて当たり前で、
　そこに、創造性なんて、ないじゃないかと、
　常日頃、批判的に考えていたので、


　まるで、
　タイムマシーンに乗り込んで、
　開発段階からの、成功可能性を探ると、


　非常に、リスキーな決断を行い、
　ジェットコースターよりも、猛スピードで、障害を押しのけ、
　開発・商品化したことで、
　競合他社を寄せ付けずに、
　成功したことが分かりました。

　どうやって、
　スピードを高めるかのヒントを得ました。


本日は、この辺で。