こんにちは！今日も、よろしくお願いします。
夜中、ぶーちゃんが、大声をだし、
びっくりして、
目が覚めました。
「どうすれば、いいの？？？」
とウナサレテいました。
学校が、大変なのでしょうか？
パパは、ちょっと、心配です。
『勝間式「利益の方程式」 ─商売は粉もの屋に学べ!─ 』勝間 和代（著）
出版社: 東洋経済新報社 (2008/4/4) ISBN-10: 4492556060
目次
第1章 なぜ、利益の概念が必要なのか
第2章 利益はどう計算するのか
第3章 利益を上げる方程式の解き方
第4章 原則1 どうやって顧客単価を上げるのか
第5章 原則2 どうやって顧客獲得コストを下げるのか
第6章 原則3 どうやって顧客原価を下げるのか
第7章 原則4 どうやって顧客数を伸ばすのか
第8章 明日からできる行動習慣
◆売上ノルマでは不十分になった現在の日本の経済環境
『 経営上の課題としてつくづく感じてきたことは、多くの日本企業では、マネジメントや
営業の社内の評価基準が「売上」、あるいは売上の代替となるボリューム指標（たとえば
契約数や販売台数、販売戸数など）にとどまっていることです。すなわち、売上を上げる
ために利益を度外視して、無理な働き方や、必要もない仕事を作ってしまっているのです。』
『 すなわち、市場が飽和し、売上の伸びが鈍化してくると、必ず競争が激しくなってくる
ため、必ずしも売上高が利益に結びつかないことが増えてくるわけです。そして、残念な
がら、日本におけるほとんどの市場は、飽和状態です。』
◆わかっているのになぜ「利益ノルマ」がなかなか浸透しないのか
『 ここで、実際に現場で売上ノルマを持っている読者の多くは、大きな疑問があると思い
ます。それは、企業自体が決算対策上、あるいは株主や債権者から「売上ではなく利益を
もっと出してくれ」と言われているにもかかわらず、なぜ、現場ではいまだに、売上主義、
シェア主義になっているのかということです。
その大きな理由としては、利益ノルマを管理するための「マネジメントシステム」が
現場に不足していることがあげられます。たとえば、トヨタの生産管理システムには
カンバンという方式があって、初めて現場でも利益の管理を実現していますが、日本では
現場で日々、利益を管理できる手法は浸透していません。
もちろん、ERPもありますし、利益の社内管理システムも導入されています。多くの会社が
月次決算を行っていて、月単位で利益が計算できるようになっていると思います。しかし、
利益が計算できるということと、利益が行動規範になって、各現場の人がその行動規範に
基づいて動くようになっているというのとではまったく別の話なのです。
一部の先進企業、たとえば京セラや半導体商社のPALTEKのように、社内のコストをまるごと
明確化し、それぞれの部署化の取引、すなわち社内取引においても伝票を切ることで、部署
ごとのコストをきっちりと管理しているところはもちろんあります。しかし、そのような
企業はまだきわめて少数です。』
◆利益の源泉は実は他社が追いつくまでの時間的な余裕である
『 もちろん、すべての会社が管理手法に苦労しているわけではなく、いくつかの先進的な
会社では、現場の隅々まで利益管理が行き届いています。たとえば、その代表が京セラです。
京セラではかなり前から、「時間当たりいくら稼いでいるのか」「月次でいくら稼いでいる
のか」ということを細かく算出していました。こうすることで、現場の社員にも常に利益を
稼がなければならないというプレッシャーがかかります。
もっとも、その計算をするためには、教育された専門の社員を多く用意して、毎月、
莫大な量の管理のための処理、たとえばコスト計算や利益計算を実行していかなければなり
ません。
この京セラの事例は、もし本気で利益を管理したいと思ったら、専門の社員を多数配置して、
とことんまでやらなければ浸透しないということを示しているともいえましょう。・・・』
◆まずは、私たち日本人は
意外と利益を上げていないことを再認識するべき
◆カロリーのように利益を計量できるようにしたい
◆勝間式「万能利益の方程式」の紹介P-53
★非常に、良くできた勉強になる本です。
というか、
30冊以上ある「お勧め参考文献」の、エキスを凝縮したような１冊です。
時間が許せば、全ての文献を読みたいとことです。
ただ、
アメーバ経営についての、記述は、
もしかすると、そんな大変と、書かないでよ、
という声もあるかも。
個人的には、
会計について、
いろいろ、実験・研究の余地が、まだまだあるな、と感じワクワクしました。
本日は、この辺で。
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